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注:本次月经贴流量汹涌苏菲挡不住,超过两万字(标点符号也算字),且有图有真相,可赶上一篇短篇小说了,甚称万言书。不能忍受过长文章的同学(包括看什么文章十分钟就无精打采昏昏欲睡和看文章中途要喝水抽烟接电话上厕所自己打断自己N次的)和受不了刺激性语言对价值链没有正确认知的怪叔叔们请看完此段文字后关闭网页打开操蛋网继续热爱生活,操蛋网址不广告,请自行谷歌之(百度由于爱和谐故不爱操蛋网,对操蛋网不友好)。
 
前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》,我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨,还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK》,这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧,其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理解不同在于模式不同,此乃根本原因,毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表,成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。(本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C,品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率,每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼;而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类,包括奢侈品:真正的纨绔贵族,石油王子,独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了,欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA;GILT;VENTEPRIVE;BUYVIP;YOOX等都是强调自己价格低折扣大,很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员)。
 
B2C的终极优势/价值KEYWORDS:成本,效率,低价,速度,规模,净利,资金
 
国内对B2C的看法一直有一个误区,认为B2C只靠烧钱亏钱价格战,利润太低难以盈利,甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫,我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家,零售业的毛利率在20%左右,净利率在3%左右,依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的,而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国,由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中,被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统;优化供应链;提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候(国内外资零售对比国内本土零售,就连港台企业也比国内本土高一倍半),国内零售企业还在用商业地产;加价率;现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损,只因为他们成本太高,效率太低!而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段,在后面我会谈到,亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样,皆因成本高而效率低,随着商业环境成熟;互联网成熟;电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长;效率提升;采购和运营成本下降;管理成熟;IT优势展现将会逐渐扭亏为盈,价格战呢比较可笑,诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命,现在又反过来对B2C上纲上线,言必“亏损”“价值”“主流”,可真会闭着眼走路,选择性失明。
 
首先先说成本和效率,苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律,反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论,好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律(为了不让苏宁孤单的挨批斗,就让苏宁的老对手国美来陪绑,毕竟言美必苏嘛,国美对不起你躺着也中枪)。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知,美苏的毛利率在18%左右,费用率在12%左右,净利率在5%左右(苏宁09年净利润近5%,国美09年3.3%,考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%,这个净利率就算比美国的WALMART,BESTBUY,SEARS等也高出一大截)。在此我们用京东做对比,京东的费用率却只有美苏的1/2,毛利率不到美苏的1/3,这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因:因为成本低,所以加价率低,当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高,以国美为例,门店店面和水电费用占了总费用的1/2,这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流;营销成本比例差的不太多,我们拿出比较典型的HR成本来看:数字我没有,讲一个没有数字支持的根据大家自己判断,美苏自己的数万名销售人员薪资(底薪+提成)接近或与B2C的采购持平,都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的,B2C亏损是亏自己亏VC,人家亏损还有高净利,现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧,是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里,消费者需要他们的推荐,转型,砍价,磨赠品么?需要但非必要,增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么?不是降低效率么?在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已,没关系,这些B2C也能帮助直接或间接解决,销售人员们,放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧,男的去当配送员搬箱子送货,女的去当客服继续语音服务,物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面,美苏的后台利润占了总利润的1/3(这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润,不合理那部分被厂商/供应商承担了),而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流,这些由谁承担?厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了:后台利润没有或有也不太多,库存周转天数以京东为例现在是11天,甚至还有再压缩的可能,平均账期不会超过一个月。这说明什么,就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润,账期不增加,厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了,连锁反应(零售商少卡厂商/供应商,后者不卡制造商代工厂)后面的制造商代工厂也就舒服多了, 富士康跳楼的员工也少了,社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真,但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上,刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。
 
下面我们再来看看低价,速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的,传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么,而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快,在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼,而周围遍布鲨鱼时,道理同样如此。而当海面波涛汹涌,风雨飘摇并且通常毫无庇护时,那就更是如此。重点是在这些困难时期,大鱼总能立于不败之地,而大鱼最初也只是小鱼,只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证,我们可以看到在美国今天发生着什么,不愿改变的传统百货公司TARGET,SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑,与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果(是的,至少它成功取代了TARGET的位置)和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后,美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生,也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红,扭曲的是那些依靠信息不对称,地产规模垄断,人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化,其所具有的信息高度对称化;零转移成本;无空间无区域无时间限制;长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区,而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍,不够强壮的只能也必须被淘汰,就如同300里的斯巴达人。
 
注:品类杀手不等于价格杀手,低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格;多品类;好服务是品类杀手的外在表现,内在表现是更低的运营成本,更高的运营效率,更高效的供应链,更快的增长速度,更高的资金使用率,更丰富的品类,更好的用户体验,更深层次的了解用户(不是用嘴问,而是用数据)。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。
 
在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神,这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手,在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入,与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权,现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡,互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”, 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住,卖书起家的AMZN的百货销售额>WALMART.COM + SEARS.COMCOSTCO.COMJ.C.PENNEY.COM + MACY’S.COM + TARGET.COM,而3C销售额> BESTBUY.COMNEWEGG.COMCIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后,从2003年开始盈利,盈利后每年依然保持着30%的增长速度,预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元,跻身美国零售业TOP 5。
 
从上图我们可以看到,低毛利不=低净利,WALMART是传统零售企业成本控制相当好的,费用率是19%。而AMZN是18%(包括技术投入),且AMZN的销售额只有WALMART的5% ,在毛利率更低的情况下成本却控制的更好,净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右,人均产出比是BESTBUY的近3.5倍,人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上,增长速度远高于BESTBUY,再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报,我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的,除了2006年净利率较低(那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元,想想看,那年发生了什么,AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后!);同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高,用最小的资金流支撑起如此大的销售额,这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。
 
从投资回报率的角度,AMZN 15年销售额共计1022亿刀,亏损30亿刀,净利润32亿刀,平均每年1300万美元,在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩,但是在业务发展层面看AMZN的销售额;增速;净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋;而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。
 
国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难,砍一砍市场费用,提高点运费减少物流亏损,减少点长期投入马上赤字变黑字,可是那么做就等于输了未来,无异于自毁长城,毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG,还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利,在美国AMZN用了8年,中国由于大环境落后用的时间会长些,不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利(比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率,在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点,再有1个多点诸如新模式之类的其它收入,完全可以活的不错)。而以后随着产业环境的加速成熟,时间很快会缩短到五年左右,毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。
 
注:美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2,每年21%的复合增长率,只是在09年由于外因(没有抓住金融危机导致的市场空白;被AMZN打)和内因(销售非成品CPU事件;上任CEO的保守策略)交迫没落下来,增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人,上任后砍掉了很多投入(职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展,再加上严谨但保守的财务背景),最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉(当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平,毕竟国运从不系于一相一将之身,对垂直领域暂时领先地位的安于现状,企业主自身对现金回报的渴望,未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化,职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策,那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢,用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢?),毕竟《别为大公司拼命》里说:一个表现糟糕的CEO,是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好,就是他的表现不好。
 
关于B2C烧钱亏钱和低价,我打个比喻:当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时,却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产,但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机,或者开的不好产能小还不起高利贷,最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。
 
中国传统企业B2C颗粒无收的原因:纯B2C野蛮生长,传统企业B2C拔苗助长
 
中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际,对五年内要发生的事估计的太乐观,诸如美苏之流比着放卫星,苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿,国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》:秦国变法彻底,所谓不破不立,内破贵族利益,外破战场陈规,虎狼撼动天下,天下谓之暴秦,秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主,虽六国多次合纵,秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛,王虽识人有眼却用人无胆,面对士族反对势力媾和妥协,不敢触及贵族核心利益,非全国上下齐心变法,变法派获罪非弃用既惨死,终未及秦在大争之世中被秦灭国,秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归:传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货,发现封杀不了于是自己做B2C,但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败,要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务,但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果,非企业上下齐心变革不能成也,电商负责人轻则不受重视重则黯然离去,传统企业只能看着骂着纯B2C,最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听,美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉,包括百年老店,包括几百家店的中小零售连锁,死于WALMART,MACY’S,AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济,不要老谈什么保护区隔,什么避免冲突,所谓大仁不仁,商业态就是竞争态,大鱼不吃掉小鱼(WALMART,BESTBUY),快鱼不吃掉慢鱼(AMZN),商业还怎么进步?不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小,反而充满了危机感,对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对,电子商务在企业体系的角色愈发重要,在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑,尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是:1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C;2.越大的企业增长越快,TOP100增长9.1%,最小的100家增长2%;3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中,26家实体店销售额下降但B2C保持增长,另有11家B2C上增长速度超过实体店。总结就是纯的比不纯的发展快,大的比小的发展快,线上比线下发展快。
 
而中国传统企业的B2C负担的包袱太重,重到根本无法发挥优势,重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力,不能有效结合电子速度和商务力量,不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉,一心旱地拔葱。对于传统企业的B2C来说,攘外必先安内,如果内部的强大线下势力实在无法协调,不如练习传统企业版B2C葵花宝典“预练神功,必先自宫”,尊法后王而弃法先王。既然身体里的DNA已经无法改变,至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵,独立才能自主,自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平,加以时日必可大放异彩,既有不避之险,不如放手一搏,大舍大得,大赌大赢。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示,比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理,而反向思维:大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式,并不掌握库存,没有条码管理,没有单品管理,没有销售预测/补货建议,基本没有选品,更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质,那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局,一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么,商品;条码;库存;预测;补货;调拨;盘点不是可以复制到传统门店么,呵呵。
 
战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国,赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射,连灭中山林胡楼烦,开疆扩土何止千里,内抗强秦外御北胡,攻防间40年不败。近代梁启超评价:“七雄中实行军国主义者,惟秦与赵。商鞅者,秦之俾斯麦;而武灵王者,赵之大彼得也。”品类杀手最懂品类杀手,学习WALMART好榜样,WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%(美国B2C行业增长率2%),由TOP13跃升至 TOP6,只做了五年事:扩品类;价格战;免运费;网站升级;独立成立电子商务公司,独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里,除了卖办公用品的怪胎们,传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM,BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%,而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了CIRCUITCITY.COM 的一部分市场。再思考一个问题:中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务,纷纷进驻平台/建立官方B2C,传统零售商如何对应?想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业,往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花,指望B2C撑起新格局,无奈现实残酷,这种企业既无能力大军压境高举高打,亦无耐力连续用兵十年累战,更无关键节点的爆发力,甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去,功亏一篑有始无终(美国不少这种例子,中型或垂直行业的领先企业的B2C做的小有规模甚至领先一时,一场金融危机将企业线上线下连根拔起,或者线下一蹶不振连累线上处于下风,CIRCUITCITY;TIGERDIRECT;BEACHCAMERA;B&H都属此类),而真正能把B2C做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主(注意,并不是所有传统巨头都能好做大B2C,而只是准入门槛而已)。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童,你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧,更不能因为他一时无用就不爱他指责他,更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户,出山后十年无功一身落魄,父兄只有默默支持从无半句指责,直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始,洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀,两个弟弟跟着鸡犬升天,沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励,就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想,也会因愧对家人而动摇止步,如何建立不世之功,又如何名垂青史历史留名,更如何有苏氏三子皆相。
 
心态,心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩,只想有限介入也只能得到有限结果,要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地,就得靠刺刀见拼出来!肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听,那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则,而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家,天下论战,争相鸣放,在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里:天下无虎狼,豺狗多猖狂。不是英雄造时势,而是时势出英雄,无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮,都是势不可挡的大道趋势,滚滚洪流。在破立之间的大道上,当行思求变,而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论,虽然不是用来说这个事的,不过拿来套用一下也成立:绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上,天天吃到饱,没事还得个厌食症啥的,所以生性温顺没啥进攻性;而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上,天天啃树皮,吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了,自然忍耐力和进攻性都比较强,趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移,而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论,一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊,供需平衡遭到破坏,随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活,而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼?山羊错呼?错不在羊,适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看,B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式,未来也会被更符合新趋势的新模式所替代,商业只有不断革命颠覆往替才是时代的进步性的证明。
 
B2C之练武功:重如千斤坠,轻如梯云纵,外练金钟罩,内练易筋经
 
    秦虽取天下却未能安守天下,短短两世王朝告终。究其原因,我认为是重耕战而轻文治,重峻法而轻王道。耕战峻法乃秦崛起之本,而非治国安邦之道,故秦失其鹿天下共逐之。楚亦随秦,只是用更升级的方式来推翻上一个方式,终汉得天下,重文治行王道,内促经济兴文明,外铸长城驱匈奴,开创盛世江山怀柔天下,前后两汉420余年,算得上是长命王朝。马背诸侯自秦献公来六世秦王代代英主打下天下却不能坐稳天下纵有强秦之名,布衣亭长得道多助先入关中楚汉争雄划地为界垓下决战鼎定天下故有盛汉之实,悠悠秦汉,一声叹息。
 
割麦子也是这道理,前边在不停收割,后面有个破洞在不停的漏,最后麦子割完了一看所剩无几,漏了一路早被农妇野兽捡走,甚至人家专门就跟在收割机后面一直捡漏。B2C亦是同理,不能永远寄希望于互联网人口红利,无论是中国还是互联网人口红利早晚要消失,防微杜渐,精耕细作才是正途。上文所讲多是霸道,攻城略地无往不利,下面讲讲王道,铁桶江山稳如磐石。B2C是个将极致的重和极致的轻融为一体的混合体,从重到轻很难很难,从轻到重基本没戏(还记得可怜的番茄树么),一上来就轻重兼修那叫AMZN。什么时候该练什么功有讲究,否则极容易走火入魔,不是让人打残了就是自己练废了。每个阶段有不同的侧重点,一层一层的打牢,才能形成良性循环。
 
1. 市场推广:
在这个阶段你就像个刚到上海滩闯荡的年轻人,目标只有一个:在这十里洋场先扬名立万,先出头才后才能接生意。在B2C初期除非有很好的商品资源,通常价格都是没有优势的(就算是传统企业也受内部制约),这时候只能下毛利换低价,算是各种成本必大亏无疑,但亏钱得亏在明处,得亏出个动静来。这就要靠市场推广抓新客快速起量,有了基础量才能让爱答不理的供应商那张像P股一样的臭脸缓和点。怎么推广视品类和资金情况而定,但有两点要注意:1.千万别搞什么一元换购免费领取之类的口碑营销,吸引来的只是纯粹来捡便宜的垃圾客户,热闹一过能记住你的没几个;2.既然是一终端零售商,这时候别做任何品推式广告,一水的货架式广告,简单粗暴,价格导向,就挑未来想主做的商品和消费者有认知但不会突然的商品放,前者甚至可以不要毛利,反正量起来了让采购管主供应商邀功要赏去;后者就是为了砸价用,可以负毛利,反正也卖不了多少亏不了多少,就为留下便宜的印象。B2C的广告就像女人的脸,巴掌块大点地要耗费重金堆砌,为啥有的脸让人记忆深刻,有的脸让人毫无印象,有的脸却让人避之不及。在上面哪些是必要因素,哪些是重点因素,商品?价格?品牌?促销内容?怎么让一张先天漂亮的脸更加惊艳,怎么让一张平淡无奇的脸经过精妙化妆脱颖而出,最终目的就是为了吸引男人(客户)为这张脸一掷千金而不是把人吓跑,还要考虑在人人化妆的时候,如何用技巧在最低成本下获得最大效果,而非只靠买最贵的化妆品。
注:现在早已不是酒香巷子深的时代,是对有限“入口”的激烈争夺。如果不能快速大量持续的抓取优质有效新客进来,就像个摆满商品的商店门口却没有路的下场,所以使用互联网工具高效狩猎用户的能力及之后通过CRM工具深耕细作养殖用户的能力在初期就是不可获取的核心能力,请参照吸星大法及科学上吸到别人的真气后如何在体内储备循环同化为己所用。
 
2. 供应链:
严格意义上讲这个阶段还不能称为供应链,应该叫进销存。也热完身了,各种流程规则经受住考验的没经受住考验的也试出来了跑通跑顺了,开始折腾货吧。去年咱们可以自我催眠学雷锋不讲究毛利,今年也有点量了,采购们也该动起来了,寻摸供应商去,扩品类,谈价格账期,参照基础数据备点货吧。定期做库存ABC分析。这时候要有个货源靠谱的采购牛人还真得三顾茅庐掏心掏肺地请来,白天干活晚上喝酒,对人家那点灰色收入睁只眼闭只眼,心里恨的咬牙切齿还得脸上装和气,等着秋后算账。
注:对于流通通路终端B2C来说就是拼货,拼整体的货,谁有更好更多更便宜的货,谁的定价策略更合理。举个例子:08年上线的A网站 08年上线,销售额是09年上线的B网站的一倍以上,但是B网站在价格低于A网站的情况下毛利率却远高于A网站,因为B的特殊货源渠道不是A能比的,但B也有自己的问题,就这几十个牌子有优势,扩新牌子新品类照样没优势,未来鹿死谁手现在还不得而知,也许有货源更猛的C出现。所以一招鲜是无法长期依靠的,需要长期构建全面的商品竞争能力。
 
3.    物流:
又爆仓了,随着品类扩张高值区/恒温区/无尘区都得上了,盗损现象越来越严重该请保安了,时不时还出个小事故,出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈,订单出库流程该优化了,条码啊条码,批次管理怎么做,纸箱子得多做几个尺码了,打印机得换高速的了,该在上海广州设立分仓了,多大一笔投入,每月盘点都对不上,WMS也不准了……配送事也不少,网站前台免运费,后台运费每月都超标,3PL经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈,叫他们说话能做主的来。COD回款速度最晚得T+1,你不能拖我的现金流,要是能买货就更好了,还得给我压保证金,途中丢的坏的得原价赔,运单号得对接系统,积压件三天内必须清完,客户资料怎么泄露了,是3PL泄露的还是出了家贼?
注:日订单过千后,相应对物流的流程;系统;硬件;制度;人员的要求会不断高起来,且随着订单几何量级的上升,物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化,这个阶段商品品类;客户结构和需求;区域变化剧烈,仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧,从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来,要做好物流规划和长期投入的准备,边际成本开始上涨。
 
4. 系统和服务:
好消息:前面十八横练都练的差不多了,可以上街表演玩铁枪戳喉咙胸口碎大石了,该练轻功内功了。坏消息:之前基础要没打好就废了,打好了也要脱层皮,系统该改造升级重构了,自己的IT部门做不了啥都得花钱买,除了CRM没啥能INHOUSE的:数据库买ORACLE的,CDN得上AKAMAI的吧,BI得上TERADATA的吧,站内搜索得用ENDECA吧,网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧,财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧,一折腾没啥钱了,关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了,WMS用富基还是富勤的解决方案呢?都按LESSONS卖,都收升级和服务费,都得软硬件配合着来,都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例,拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的!先不说花多少钱,问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定,打通了数准不准,员工会不会用更是个大问号。这边整着系统,那边还得提升服务,呼叫中心上六西格玛,给AVAYA升级扩容加功能,客服延长工作时间,实行两班导,一次性呼入率只能升不能掉,控制通话时长还不能让客户不爽,工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价,外呼组得加人了,对了售后也要加人,还得把RMA模块流程功能完善一下,供应商不接收的返修退换让采购限时处理,处理不了就扣奖金!明白为啥说要脱层皮了吧,这些不做行吗,不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来,这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你,不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高,谁也不想看到员工疲于奔命,谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街,谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功,底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。
注:日订单过万后,原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷,再怎么打需求功能补丁也是事倍功半,海量订单一定有海量问题,问题不但多且深。而随着会员数/订单量足够多,流量./数据量变得足够大及之前的历史数据积累,已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了,开始降低一些隐性和不可量化的成本,这里面其实是两个能力:IT系统的能力,IT系统和业务紧密结合的能力,而业务的每个阶段系统的需求都会不一样。同时客户服务承担的压力也会越来越大,为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃,必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流,这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。
 
5.       变革管理:
好不容易把自己收拾好,外功内功都练的差不多了也到瓶颈了,要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的,大部分人打到一半就受不了废了,要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年,走到今天已经四五十岁了,体质已经老化迟钝无力了。管理的“皮肤理论”:管理总是比业务慢那么一点,业务发展反过来推动管理提高。之前的管理模式,业务流程,风险控制,KPI制度,组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了,为了重新构筑核心竞争力,需要进行企业再造了,该优化的优化,该梳理的梳理,该补完的补完,该画线的画线,该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议,只能指导辅助你,你得拿着手术刀给自己开刀,面对血淋淋的自己,为了保持头脑清醒还不能打麻药,你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦,以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功,过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花,恭喜你凤凰涅磐浴火重生了,恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了可视化的管理工具有了决策支持依据建立有边界的制度和无边界的沟通了,是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了,有事长联系啊,然后咨询公司拿着你的手术费跑了,还把你写到他们网站上的成功客户案例里(要是你没走出手术室他们照样收钱走人,也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里,还得说你自己意志不坚定没忍过去)。不管怎么着,好歹鹰的重生了,终于虎狼了,自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐,又可以出去笑傲江湖剩者为王了,誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来,你泪流满面鼻涕都流到嘴里,搬箱子也搬出了门槛,扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆,而是血染的风采!
注:这个阶段是企业的最大瓶颈,组织已经官僚臃肿了,增长开始放缓,效率开始降低,成本难以下降,就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的,运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后,边际成本才会真正开始大幅下降,企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段,或多久用多大代价突破,视乎之前的几个阶段是否都做到位,做到什么程度。就像打地基搭架子,地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨,架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作,要浪费不少的成本和时间。
 
B2C是个牵一发而动全身的生意,前端的用户体验是后端的运营能力和强大系统的体现(这就是我为什么说WEB端是表现,供应链是核心),复杂且环环相扣,任何一块短板都会成为B2C发展的瓶颈,需深耕细作。随便举个例子:“商品的价格高低,订单的履约能力甚至客服售后的压力和服务满意度都取决于供应商管理水平,采购在选择供应商时依靠的更多是现实条件,供应商大小,声誉,资金等软硬实力,而评定供应商重要程度,合作级别,把不合格的供应商踢出短名单则需要更多部门参与的更多维度的量化指标,建立BSC积分平衡卡,由采购;运营;财务;物流;客服;售后等部门对供应商的综合实力打分,如商品供应种类/价格/账期/支付手段;PO单履约能力/速度/质量;售后率/配合度等,对供应商的各种表现进行历史记录。这样执行下单的买手才能把PO单下给供货能力强售后率低的供应商而非一味的根据价格,库房在进行出入库QC时也有依据对优质供应商进行免检或抽检以减小库房人力压力,同时也能有效减少客服和售后压力,提高客服满意度。”只有将由最敏感的神经末梢向决策中枢流动反应的时间和距离尽量缩到最短,同时决策中枢的决策传输到每个节点的速度和每节点的同步行动和反馈要尽量做到最快,电子商务,唯快不破!
 
之前我的文章中有提到B2C应该尽量寻找差异化,并非前后自相矛盾,而是B2C没有完全的红海也没有完全的蓝海,在红海里死磕,在蓝海里补血,红海在下蓝海在上,红海的强者更能享受到蓝海的收益,但如为寻蓝海而避战红海就未免本末倒置了。若秦帝国存续徐福寻回仙丹强盛国体也不是没有可能,而郑和七下西洋不辱使命也是建立在明朝国力强大天下太平的基础上,想象一下郑和风尘仆仆的回国,一看改朝换代了,漫山遍野全是辫子女真,郑和当场就囧了,出路不是哭哭啼啼扬帆直奔台湾岛成立流亡明政府图存立志反清复明外通荷兰洋人向清施压就是一脸媚笑向清称臣换个异性王当最后变成四藩之乱。
 
中国B2C行业已进入巨头逐鹿综合的时代,要想再从头做个大综合B2C的可能性几乎为零。但在各垂直领域还胜负未定,还有机会成为垂直的品类杀手。我想无论是好乐买,乐淘还是名鞋库都不会学美国的败家缺货ZAPPOS;钻石小鸟,珂兰,九钻,戴维尼由于国情所限也学不了美国的祖师爷BLUENILE。目前中国B2C刚经过了市场空白找货卖货的一招鲜阶段,还在跑马圈地的寻租阶段,但是最晚三年以后必然进入全面竞争阶段,虽然会比传统零售晚些,但绝不会晚太多!写这篇文章的前夜,在网上看郭先生的老搭档李开复老师的创新工厂介绍演讲,其中关于电子商务开复老师很乐观,认为根据美国的数据和增长,中国B2C还有250倍的空间,市场能容纳50家以上10亿美元估值的B2C。不管是否过于乐观,有希望总是好的,兄弟爬山各自努力,群雄逐鹿共猎天下。我等选平台要寻秦国学商鞅白起才可大展抱负定宏图,企业主则应赵师武灵王胡服骑射方能富国强兵入大争。现在的零售业态就像史前的寒武纪,万物狰狞而大变即将到来,在沧桑巨变大浪淘沙中物竞天择,一些不适应激烈变化环境的史前巨兽将灭绝踪影,而新生物种品类杀手们将主宰世界。要想在这场变化中生存发展下来,就要构建提升由有效的客户获取能力+全面的商品竞争能力+强大的运营能力+高效紧密结合的IT系统+以客户体验为准绳的客户服务+出色的管理水平组成的全面核心竞争力!
 
 
几句题外话:很多同学说B2C应该向淘宝大卖家学商品描述和个性化服务等,确实B2C还有很多需要完善的细节。但我以为两者还是有显著差别的,除了少部分品牌商和女性商品B2C外,大部分渠道B2C的武功是至阳至刚内外兼修的硬功夫降龙十八掌,而淘宝大卖家的武功则是比较阴柔内外皆凭一股寸劲的软功夫咏春,两种武功独战时不能说谁强谁弱,但千军万马的大战场上,降龙十八掌还是能独挡一面而咏春可能就要死在千军万马之中了。
 
最近看了不少咨询公司的2B报告和从没卖出过一毛钱一包手纸的“专家”们撰文演讲纸上谈兵,都是些正确无比世人皆知的“废话”。世事一向如此,有肉总有苍蝇,势起必出跳梁,砖家满街叫兽,企业若被此误,早晚祸起萧墙。往往老师专家,务虚伦理者多,经世致用者少;空谈创新者多,推动时势者少;纠缠细节者多,紧扣大要者少。对待此等专家老师,不光要诛其心,还要爆其菊。一听别人叫我专家老师我就蛋疼无法蛋定,千万别黑我,在下既不是写字为生的老师也不是咨询公司的专家,俺是有正经工作滴~~秋风萧瑟天气凉,草木摇落露为霜,咱若干深夜孤灯相伴疾笔奋书写下此万言书,不是文人不欲相轻,不为掌声不求表扬,只为揭去虚假泡沫的景象,还电子商务真实的模样。最后用我的盆友曾是JOYO和8844的元老现在自己搞电商解决方案的不纳税个体户墨林同学的签名结尾:“潮水退去,才知道谁在裸泳。”
 
PS
 
1. 本月关注网站:大淘宝;漂网和银泰汇。大淘宝不是一个网站,而是一种商业生态链(用淘宝的话说叫新商业文明)。以底层的C2C集市为基础,以淘宝商城为核心,合纵3C馆,名鞋馆,服装馆,化妆品馆,家装馆,汽配馆,OUTLETS等,连横快乐淘宝嗨淘,淘宝天下,淘日本,淘宝官方外部网店等,用淘拍档,统一400热线,统一售后,统一物流;数据魔方等贯穿。再聚合各种商业生活设施:已有的淘宝门户(搜狐,新浪,网易),淘宝文学(盛大文学),淘江湖淘心得(51,开心,人人,豆瓣),淘宝联盟淘满意(百度,谷歌联盟),淘女郎(美空),淘花影视(优酷,土豆,酷6),淘网址(HAO123,265),淘工作(智联,51招聘,中华英才),淘宝搜索(百度,GOOGLE)和未来可能的淘姻缘(世纪佳缘,百合),淘音乐(百度MP3,A8,九天,一听,巨鲸),淘游戏(4399)等等。 日本乐天的核心战略“目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”在国内是淘宝和腾讯的终极目标,这两家公司的外部竞争力看起来是最大的互联网用户群,真正的内部竞争力则是能够不断承担试错成本的能力和通过高薪和使命感获取精英人才集群以保证尽量减少试错的能力(真正的精英具有士的精神,追求成就感和荣誉感,并不是只靠高薪就能令其效忠旗下,看看马化腾养士重士的最新讲话吧)。相比刚收购了康盛创想的腾讯,淘宝似乎更“狗日的”,看来互联网反托拉斯法案有必要制定了,而相对淘宝腾讯,百度虽处弱势但也不是没有翻盘机会,一个阿拉丁搜索开放平台既可聚合各类互联网应用模式的TOP伙伴以合纵抗连横打一场防守反击,毕竟百度虽然在搜索“作恶”在其它领域至少目前还没什么野心,合作伙伴不用太担心背后挨刀子被吞并;漂网是思想文采和拍砖NB的闪闪发光去孤儿院做义工的雕爷家的阿芙官网B2C,也是淘宝官方外部网店首批实验小白鼠,恩恩;银泰汇是银泰百货的B2C网站,百货零售业回归到货入仓经销的零售本质的尝试和中高端时尚百货的线上市场空白都是很有看点的,如果用商业地产的模式和思路玩B2C根本没戏,对货源没有控制力也就不可能对价格和终端用户产生很强的控制力,而对价格和用户没有控制力的注定被有控制力的打翻在地用脚踩在脸上碾啊碾啊碾的自取其辱。
2. 本月推荐图书:《街头生意经》;《风投大败局》;《三井帝国在行动》;《22条商规》。第一本是本新世纪的富爸爸穷爸爸;第二本回顾了VC在国内介些年来的失败案例描述;第三本类似货币战争的财团阴谋论,是真是假各人判断;第四本是本老书,作者里斯在我心里和王首仁一样NB,比罗胖子和雕爷NB多了~~
3. 听个朋友说他们公司的小孩跳槽到某零售巨头电子商务部被当成资深专家,笑死我了,时无英雄,使竖子成名;又偶然得知至少从网站看还可以的丝芙兰原来是全面外包的;还得知某家整天出来吹NB的巨型传统企业MKT几个人什么都不干全靠外包,网站是找南方某专门为传统企业提供电子商务软件的公司巨资定制,结果网站长的跟那公司做的另外哥几个几乎一模一样。感觉国内传统企业真是懒的笨的可以,看来国内介帮全包商分包商代运营商很长时间内还面对不到GSI现在的艰难处境。传统企业在找“黑玉断续膏”,找到就能把根接上,而且能高速发展。“黑玉断续膏”对传统企业只是个传说,但他们肯出高价悬赏,于是IBM这老方士成立了电商咨询TEAM为传统企业炼电商丹药。
4. ADIDAS之所以进淘宝,有一部分原因是因为中国区CEO之前的职位是全球电商总监(09年ADIDAS美国在线销售额6.5亿美元)。淘宝试水,B2C跟进是必然的,尤其是看到李宁电商3年左右做到李宁总盘子的1%多,林砺同学是我见过的传统企业电商负责人中极少数的神采飞扬不灰头土脸的,恩恩。对于品牌入网,我的狗血同事粪发图强的荷兰成教毕业的海龟魔方千万同学自有一番精密见解:品牌如女人,有的一辈子老姑婆,让它入网跟强奸它似的宁死不从宁为玉碎;有的扭扭捏捏,第一次很艰难后面就顺畅多了;有的则很主动,来吧来吧官人我要,啥网都入啥人都卖;有的不是太小就是太老,想要入网网都不要……
5. 看了AMZN的BUYER PROFILE,有500多个用户维度,太NB了,国内就算TOP的B2C和C2C又才有几个。这就是AMZN,一个2010年452个目标中352个和用户体验直接相关的公司!
6. 8月在下生日,收到的礼物实在不多,倒是一大堆认识不认识熟悉不熟悉的同学们在开心和QQ上给我送祝福,唉,我是多么希望中国B2C能有WISHLIST功能啊!对了倒有某家老不死的老牌B2C给在下发了祝福短信,却没生日优惠券,去年我就拿EBAG生日折扣举例拐弯抹角说过你家,今年还没长进是吧。
7. 大秦帝国十一本总算看完了,原来在下是法家+纵横家,结局是商鞅是苏秦还是张仪?道哥是兵家,未来是庞统是孙膑还是白起(主要取决于你ZOOM OUT和ZOOM IN能力的平衡培养)?大鲸鱼是墨家,一脸墨家巨子的兼爱非攻样,所以他爱我不爱道哥,因为道哥攻击性很强而我最多是牙尖嘴利,恩恩。有感:商鞅张仪是坚持原则锥子钉子式的老派士风职业经理人,范睢是无为而治的官僚职业经理人,蔡泽是爱慕虚荣又难当大才的不合格职业经理人,吕不韦是越级越权的元老职业经理人,李斯是善于权术政治又上进的现代职业经理人。以上几位除了张仪范睢功成身退得以善终外皆权倾一时终死于非命,皆因不知国处危难时虽倚重临危受命的不世出的重臣名将,但国运从不系于一臣一将之身,飞鸟尽良弓藏的道理,简而言之就是不能随着时势变化调整自己的位置,或因理想抱负鞠躬尽瘁,或因看不破放不下权利二字。
8. 去乐酷天招商会混礼品时认识了位演讲嘉宾小哥,中午和李黎姐姐一起和小哥吃饭,听他讲述自己白手创建网络女装品牌的故事。在下只能说:天下风云起,少年英雄多,看着小帅哥,羡慕嫉妒恨。照片就不贴了,为各位爱消费爱臭美爱虚荣爱帅哥爱花痴的大妞儿大妈们奉上小哥的品牌:APPELE.STYLES
9. 黑一把创新工厂:创新工厂=草根团队+未知项目+培训班+揽客中介=? 企业孵化器=集体农场,谁见过好作物是集体农场产出来的?谁见过好企业是量产孵化出来的?在现在这个时代,只要有能力有团队有想法真想做,找到天使或VC并不太难。而要依靠李导师指导并推荐才能获得VC青睐的项目和团队不就是个企业背后是谁比企业是谁还重要的拼爹游戏么?ANY WAY,毕竟李导师给众多有志青年提供了实现梦想的机会,期待贴着“创新工厂造”狗皮膏药的网站浮出水面。
10.某著名母婴B2C的促销短信:“豆浆机XXX元(某著名3C B2C XXX元)。”这公司的MKT都脑残了,两家本身客户群重合度很低,本来您的客户不知道人家,您非给人家做广告,要写也应该写国美苏宁XXX元。
11.最近至少两个淘宝大卖家被投资,如果说投B2C是鉴玉,那么投淘宝大卖家则是赌石。近日与七格格家的格格网上夜谈,格格清澈无暇,冰雪聪明,若加以时日好好研磨可成为大放异彩的和氏璧。顺便帮格格辟个谣:七格格拿VC实属以讹传讹,尚在闺中未许婚嫁,招亲还需比武,绣球还未抛出,才俊尚有机会。
12.国美内讧,苏宁得利,大中观望。介回国美的B2C发力计划又要搁置了吧,嘎嘎嘎嘎。
13.“你们家最近NB了啊”,“没有,和老大哥比还差的远”,“别谦虚,老大哥的老大哥可站在你们家的背后呢”,看的出这段对话说的是哪家和哪家么,联系着上一条看。
14.我也要搞团购,就叫玉蒲团,贩卖电子版情色小说,学起点文学试看按章付费微支付。还要请会长大人当老板娘,张公子你知道什么叫差异化了吧,回头等我并购你的猛买网哈~~
15.新岛的CRM做的巨差无比,在下三年里去了几百次了每次都问在下办不办占压现金流的会员卡,比百度竞价排名电话销售还要讨厌!还有在下每次去新岛都听到人BB电子商务,那天听一大叔冲电话里喊电子商务有几种模式。。。公司楼下的冷饮店销售预测做的不好,一到下午我爱喝的蜂蜜奶茶和冰摩卡不是没放冰箱里冻着就是已卖完,后来直接缺货,每次都说第二天到货结果没有,补货预测相当不靠谱,货物在途信息严重不准,入恒温仓效率无比低下。阿里做了个名为《2019》的电商概念片,巨YY巨忽悠,还协同供应链JIT,当你们是香港利丰那? 当你们那些卖衣服的小商家是ZARA那?协同快速供应链是大企业长时间大投入才能玩好的,不能云的东西,这个常识懂不?别说2019年能不能做到,先想想你们能不能到了2019年还没被反托拉斯法解体吧,哈哈。
16.无敌风火轮乾坤大挪移:在下一位VANCL的总监朋友去了当当做了总监,而之前一位当当的总监朋友去了V+做了总监,VANCL的两位VP前后跑出来做互联网服装品牌,当当的一位总监跑到1号店做VP,而新蛋前后出来两位VP一位总经理做B2C操盘手,底下的小兵们互换角色投奔敌营更是数不胜数,哈哈哈哈,这圈子太TM小了。
17.每个月都有几家VC问在下B2C还有啥方向可投,其实医药B2C还是可以看看的。这市场好在外则门槛高(政府总共发了不到30张牌照,20家连锁药店以上才有资格申请牌照)内则敌皆弱(几乎都是落后的传统企业体制),前阵金像药店的网站CEO老牛同学来找我聊天,苦恼盘子不够大(年3000万),在下像金正日爷爷那样好好地鼓励了他一番,金像是投资布局的先进模式,独立公司独立团队独立库存,作为每年100%增长的行业领跑者,加快步伐甩掉对手,三五年增长个十倍有戏,市场绝对容的下,上个创业版问题不大。多卖点药妆成人用品保健品和左旋360之类的减肥药,多美好一生意,吼吼。
18.车品觉大神的BI培训课讲的好啊,听的在下的同事们四个小时中打了鸡血样鸡冻;车品觉大神的命算的好啊,他用五大神术之首紫微斗数不光准确算出我的现状问题,还推算出在下三十岁以后有十年大运,纵横经纬,大器干城,行业巨擎,名利双收,要啥有啥,大把的票子体面的位子还有漂亮的小妹子,介个真的可以有~~车大神去支付宝了,花名道裕(张天师的十二代孙),听听,花名都是知天命的厉害人物,不如算算阿里命数如何,十年内会不会被解体,哈哈。
19.本月推荐歌曲:邵小毛的《大龄女青年之歌》,咩咩咩咩咩,真是太萌了,简直是宅男们心中的女神。在下和同事说等哥当了大款一定要潜规则她,同事说她是人妻,在下一脸黑线。。。
20.新浪微博上有一枚长的有几分像谢霆锋的V字世俗招摇娘妖僧叫释道心,平时说些自恋的恶心话,还有图有真相。某天居然还回复在下的发言,我当时真想问他身边常备凡士林没,要没有我就在京东买点交予邱菊替天行爆拾掇这妖孽,懂的请会心一笑,不懂的请参照下条。
21.暴食症的要用手机看完明朝那些事儿全集的白阿姨,年轻是小爷处男年老是道爷处机最新签名是“都别包养我,让我寂寞”的邱菊,夏天得肺炎住院半个月的僵尸哥,肉饼店的黑盒子,局域网,大盘鸡,工资条,6K俱乐部,腐烂的食人玫瑰花,西米网的零食干果礼盒装,上发条就会蹦的小青蛙呱呱,夹缝中求生存的工位,风雪育大树萝莉娱大叔,八月里来欢乐多,吼吼。
22.用装尸体来面对某个拿着无知当个性被在下正义揭露后恼羞成怒对在下怒吼的没气质家伙,心中反复默念一句非洲谚语:睾丸小的狮子只能用怒吼来弥补~~
23.午休时听公司里传出某个女声:“我是大老娘们”,正石化中,一个浑厚男声回应:“那我是大老爷们”,哎呦喂,介是在调情么,你俩情何以堪啊。。。
24.我在想北棒子空军是不是故意不给配降落伞,以保证英雄儿女们经受住生死考验忠于国家忠于早上十点钟的太阳,要不栽在辽宁那棒子哥咋不跳伞,颇有神风敢死队的范儿~~又不是他们国家不至于保护什么国家财产和人民生命安全啊?又是友邦我们不打他也不骂他,不好意思让他赔啥还得好吃好喝伺候着大包小包连吃带拿恭送回去,还得和朝鲜同志说只能教育不许批评啊,不能让棒子好小伙儿背上沉重的心理负担包袱,要给年轻人犯错认错改错的机会,我们共同的伟大导师马克思大爷说过“年轻人犯了错误,上帝都会原谅”,最后还得说下回来玩啊,别不好意思,这有什么的,谁家孩子小时候不淘气没毁过庄稼不是。我擦,这兄弟不会是怕回去部队上让他赔飞机吧,这挖一辈子煤打一辈子光棍也赔不起啊。
25.本月推荐电影:《特工绍特》《敢死队》《向着炮火》和《暮色3:月食》。美国特工原本是俄国间谍,反戈一击诛杀阴谋家间谍头子成功平息两国大战危机,安吉丽娜朱莉真给力,在下看完后恶搞用国内90年代的官方主流影评论调语言总结:“片中演员的黄黑两种发色分别代表西方和东方,影片表面上表达了NOT EAST,NOT WEST,NOT COLD WAR的深刻反战主题,而实际上片头对社会主义友邦朝鲜的恶意抹黑,这是西方媒体贯用的意识形态丑化手法”;敢死队就是干死队,干死别人自己不死,就差露出一身肌肉上面七个疤痕用手指着敌人脑门不带任何感情色彩地说“你已经死了”然后血肉横飞中出现五个大字“北斗百裂拳”,史泰龙的动作片一向是没剧情逻辑单纯的暴力展示,而且女演员也没有大妞儿只有大妈,其中李连杰的搞笑让我很不舒服,阴阳是个典型的中国符号,个子小,爱钱财,要养家想表达什么呢?这TM可真是含蓄婉转的抹黑了;向着炮火是南棒子拍的内战片,风格类似斯密达国民级巨作太极旗飘扬,南棒子的70多个学生兵面对潮水般的北棒子精英部队英勇坚守阵地鱼血粪战最后全军覆没拉上千八百北棒子包括将军一枚坦克装甲车各两辆垫背陪葬的“感人”STORY(炸坦克装甲车桥段明显抄袭集结号),一个个都TM是不死鸟小凤凰一辉,不用70个,7个南棒子学生兵干死敢死队都轻而易举(同理可推出70个斯密达搞定300个斯巴达也木有啥问题),小北棒子果然热血,小南棒子果然狗血,棒子再度用自己黑自己的YY内战大戏感动了自己的同时也干冻了地球;暮色3里要是有刀锋战士猛砍狼人吸血鬼的场面就好玩了,道哥说在下是不跟他们去海边在家看暮色的臭窝杆子,我说除了穿比基尼的大妞儿们海边对我一点吸引力都木有>_<
26.顺势建功前定有逆势磨练,伏隐已久所谋必大。锁心猿,拴意马,逆境有常心。知冷暖,懂进退,有担当,不抱怨,不解释,敬天,敬人,敬事,敬己。
27.   对所有玩忽职守还是别的什么混蛋原因导致我同胞生命逝去还不以为然不当回事的操蛋国家/组织/民众表示无比的操蛋,我觉得你们很可能在世界人民进化的同时退化走了一个反向RMA流程,要不怎么没有任何建树成就只会向外输出中老年女性人口以支撑国家经济,国民照相时笑的和猴子没有什么两样呢。故也就可以理解了为什么你们的情感神经和远古时代没什么变化,且愚钝到已经伤害了你们出口最大的雇主国及他同血同源散落世界的族群却浑然不知满不在乎。在下虽然嘴损却还不是愤青,做此诛心言论只是还知心痛血脉之痛,既无容吾之心,吾自不必有容汝之量。会长大人说只心痛但无用,为了也白为,在下以为不因无用而无为,白为非不为,不因改变不了什么而不发出声音。吾辈自当知行合一做好自己做好当下,以产业报国立足本土决胜境外,以经济科技养国力立国威,只为有朝一日国家能够中兴V5再现盛世,龙腾四海大出天下!

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2条评论

  1. 真长啊,

  2. 什么的裹脚布来着

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