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2011-02-10

其实,本想淡入淡出不起波澜,没想到节前有朋友在派代上爆出我离职的消息,然后又以讹传讹传出一些不实的去向,随即有一些朋友在网上询问我,当时回答的比较含糊,一方面是还在交接,另一方面也是想安安静静的过个节,对自己这五年来的B2C从业历程好好的做一个反思。几个月前向一些至交好友透了个底,大多数都劝我在京东再呆几年,一边巩固积累和基础,一边等上市后的回报,上市后再出来创业顺风顺水顺理成章。我记得一年前,我和张公子等一些同行朋友在新浪微博上聊天,讨论中国电子商务什么时候爆发,大家都说再过两三年,我们服务的这些公司都上市了,我们这些人,拿了第一桶金出来创业,这个行业就爆发了。我说不对,等我们从上市公司出来,行业进入门槛和成本已经被抬高了N倍,那点钱根本就不够,要想创业,这一两年就出来当野猪,要不就踏踏实实当好一辈子家猪。

这个世界上,只有自己才知道自己的路该怎么走,我用了大半年的时间来想清楚六个问题:

1、为什么要创业?大争之世,多事之时,凡有血气,皆有争心;

2、为什么要这时候创业?随势者,易得势,电子商务最多还有三年红利期,现在不为,何时当为;

3、放弃现在已有的未来将有的回报值得么?大赌大赢,大舍大得,没办法,这就是机会成本;

4、创业做什么?知行合一,做我讲过的写过的,自己说的自己都不信,别人如何信;

5、不怕艰难么,不怕失败么?世事不难,我辈何用,人生如棋,落子不悔;

6、抱着什么样的心态创业?志存高远,脚踏实地。

两年前,京东在我眼里就是一座高山,为了能看到别人看不到的风景,我开始爬这座山,爬了两年,爬到半山腰,还有体力的时候,面对重要的抉择:是继续爬还是下山去爬另一座山?有人突然冲动忘形,结果落的一败涂地;有人永远憧憬犹豫,却差行动一步距离。世间安能得两全,这是一道“OR”的选择题,是继续按部就班的重复昨天的生活,还是去承担一定的风险,改变自己的人生轨迹?深思熟虑,我决定尝试着去做一个懂得舍得懂得放弃的赢家,去爬另外一座属于自己的山,并且要努力站到山顶上欣赏属于自己风景,至于不可知的未来,万事顺其道,且行且珍惜。修身,成家,立业,人一辈子做好这三件事就很不容易了。用我亲爱的高大夫的话说:理想是老了能淡定从容的和朋友们在树下喝茶,但在这天到来之前,怕是要经过无数蛋疼不从容的夜晚。经过就经过吧,谁怕谁,就看看,凭本事,靠自己,这条路到底能走多远,就让烈火烧出凤凰,看看还能不能长出野猪的獠牙,虽然没有特异功能,但是却会冲锋陷阵。以后可能没有时间和精力继续月经贴了,还望大家体谅,毕竟全心投入的时候是一种心无旁贷的绽放姿态。至于之前写的,现在做的,也许对了,也许错了,出世入世,不留遗憾,是非对错,当下不断,历史去看,时间评判。

对于刘总和京东,外面有很多的传言。我在京东这两年,在刘总身边,看到的是一个雄才大略,信人奋士,内心强大,与时俱进的企业领袖。我很幸运能在如此年轻的时候跟随刘总,才有今日的鱼龙之变。不夸张的说,我遇王,而知天下偌大。同时,我也从京东的各位VP们学到了如何职业、专业、敬业。

京东有没有问题?没有问题的企业是不存在的,这就是高速成长的代价和阵痛,有其必然性合理性历史性,但绝不象外部一些媒体和个人说的那么不堪,总体来说,京东的综合水平是高于国内绝大多数电子商务企业和传统零售企业的。京东能不能批评?风雪育大树,京东不能永远在掌声中前进,在赞歌中逍遥,对于外界的负面评论,刘总一向是非常重视正而视之,有则改之无则加勉。毕竟京东做了很多在没有地图没有向导的情况下自己去探索的事情,无论未来行业格局变化如何,放在历史的长河中看,京东在中国电子商务史上应该有其历史地位,作为中国电子商务发展过程中的一个里程碑。

而且在我看来,京东只要继往开来,在保持现有优势的同时做好两点,无论行业怎么发展如何变化,都可屹立不倒可所向无敌,天下莫能与之争:

1.在达到规模安全线的同时全面彻底实现四个现代化:管理规范化;战略清晰化;运营精细化和数据驱动化;

2.逐渐从狼尊文化转变成象尊文化,既有掌天下之雄心,亦有容四海之海量,到足够大的时候,在自己吃饱吃好的前提下把盘子里的东西分给别人一些,这依靠于开放平台,制定标准,全面开放,输入输出,生生不息,与众结好,共赢共存。

回想两年前加入京东前刘总请我和老邢吃的那顿饭,仿佛就在昨天那般清晰,不知不觉两年了,原来时光已飘然轻擦。对于这家成就我改变我的公司,怎么可能没有难以言表的深厚感情。从14亿到100亿;从1万2千单到12万单;从1200人到7200人;从不到10个分公司到近60个分公司……两年时间,和京东一起经历了京东速度,我自己也经历了脱胎换骨的进步提升,无论是眼界、视野、能力、经验、性格、全局观……这都是这家公司所给予我的,在这里我得到了学习的机会,做事的机会,赚钱的机会和晋升的机会,所以这是我对京东的感情,也是对京东的感谢。最后,改一首古诗送给京东,愿京东基业长青:

京东崛起,大舍大得;

求变图存,克难克险;

摧锋当当,力挫卓越;

成本效率,一法巍然;

问鼎3C狭长剑,逐鹿图书凯歌还;

横扫百货成综合,300%增长何粲然;

物流纵横神州路,品牌覆盖华夏间。

2011-01-04

最近B2C是非多,看看热闹本来无可厚非,偏偏有帮不懂装懂的鸟人们跳出来造出什么扩张门;封杀门;融资门;断链门;价格战门等各种各样的门,你们是蹩脚木匠还是快破产的防盗门厂的?一看这帮人就是没什么童年没玩过贪吃蛇的,估计手机都是用MOTO的。本质上B2C就是一场贪吃蛇游戏,为了正确解释这个理论,我特意用我妈的5300玩了10分钟重温贪吃蛇的规则,上次玩还是上学时用的6210。这篇文章也是我从业5年以来对行业发展过程中的必然现象的总结和反思,既然是个人的阶段观点,自然有其必然的历史局限性,不求衡量斟酌是否严谨缜密,只求随心所欲百无禁忌痛快就好。

规模出大蛇:八个脑袋的蛇

贪吃蛇的规则1:在不触及边界的同时尽可能的吃豆变大。B2C对规模的的追求,就像吸血鬼对血液的渴望。这是因为B2C是典型的边际成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲线,亦因为在这种信息流高度对称,用户转移成本为零的完全竞争业态中,只有足够大才足够安全。换取规模的最好方式就是价格,别在YY服务YY ZAPPOS了,ZAPPOS的增长曲线一点也不美丽,至少跟那些品类杀手型的B2C相比。现在国外B2C增速最快最抢眼球的是以GILT为代表的奢侈品折扣特卖B2C们,放在国内也成立,奢侈品是时尚品牌的升级,设计师品牌是消费品牌的升级,国内当红的时尚品牌折扣特卖B2C vipshop和IHUSH不过2年时间左右,那增长曲线都是直着上去的。不过前提是一定是要有毛利,毛利在一段时间内不能抵消掉成本是正常的可以接受的,但上来就负毛利赔钱卖货或发那种明显亏钱的大额券就是比较二的自杀行为了,这样获得的销量和用户都是没什么意义的。另外请有封闭症的同学们不要整天碎碎念专注之类的任性话,你们的专注帝ZAPPOS前两年在增长放缓时也卖过电脑,只是这个实在差的太远没卖起来。换个例子:AMZN大神99年(上线4年后)就开始扩品类,现在在大部分品类不是第一就是第二,而另一个专注帝NEWEGG则被AMZN和BESTBUY.COM一起爆了菊。世界各国包括中国的综合B2C们都通过实践得到了相同的结论:扩充品类对提高交叉销售/增加销售额/粘住用户的帮助相当大,当然前提是选品,不选品一股脑往上堆SKU虽然也能很快冲销量,但是品类结构遭到破坏;客单价/净利率大幅下降;缺货和滞销越来越多;售后压力变大;用户体验变差等恶报也会接踵而来。尤其是百货类商品,B2C不应该选择过于低端的商品,和随处可见的集贸市场地摊竞争,无论是价格/成本/数量/便利性都没有优势,品质更得不到保障,而是应该定位有品质的中高端百货,和百货商场展开竞争,在价格/成本/数量并利用价格/成本/数量/便利性上用压倒优势获取市场和用户,同时做好供应商管理;出入库QC和定期库存ABC分析,保证优化供应链;优选供应商;热销不断货;长尾不积压。这对垂直B2C也适用,实际上国内外的垂直B2C们受限于行业瓶颈,多多少少会沿着产品边界或需求边界两个维度扩充品类,过于细分的品类最终只会被吞食掉,比如在美国和中国都在发生的现象:3C中的细分领域如相机/手机的线上/线下专业零售商都呈消亡趋势,取而代之的则是大3C零售商。另外亚洲用户和欧美用户在网购习惯上还是有些行为差异的:欧美用户更愿意使用搜索功能,因为他们的民族性更强调个性化,有冒险精神,去探索去发现,所以在某些专业强的领域还是有些活的不错的垂直B2C;而大部分亚洲用户则更偏好使用类目导航的固定路径,相对求同存异,对已知有依赖性,更需要一站式的购物平台,所以综合和垂直将在20%的主销商品上展开激烈竞争,而垂直B2C除了加深垂直的长尾品类深度外,亦需要增加重合竞争的基础面,也就是之前说的关联品类外延。日本神话里的顶级妖怪八岐大蛇有八个脑袋,B2C里的食物链主们自然也不可能只长着一个营养不良的可怜小脑袋,而是每个脑袋都很大。当进化成八岐大蛇的时候,你的用户ID将成为互联网/电子商务的通行护照,而GIFT CARD/积分将成为互联网甚至线下货币化流通,就像AMZN的GIFT CARD实际上已经和沃尔玛的购物卡一样成为美国消费者节日和日常的送礼标准选择,这时候你就能体会到大既是美。美国的八岐大蛇AMZN的竞争要素永远是:价格;品类和服务。但AMZN存在的终极价值并不是他的价格;品类和服务,而是他足够大,用户使用率足够高,是网购的最佳选择,消费者离开它将会感到生活的不便利,低价格;多品类;好服务只是他创造终极价值的手段。大音希声,大道无形,让消费者无理由的需要你,而不是需要你宣传的某项无厘头的所谓核心竞争力,那些都只是基础竞争或只是阶段有效的。

联机贪吃蛇:SNAKE EATER

如果是多人联机版贪吃蛇,在规则1的基础上还要加上规则2:在不触及边界的同时两条以上的蛇既要抢豆吃又要防止相撞。在电子商务红利期的增速市场,大家都在抓新客,竞争并不激烈明显,但是红利期不会很长,之后必然转入存量市场,竞争只会愈发残酷。毕竟,边界再大终究有限,没有围栏的市场不断的涌入资源消耗者,并且都想以高速成长,最终演变成公地杯具。在食物越来越少而胃口越来越大的局面下,大蛇必然成为食蛇者,吃掉和自己争夺食物并已经塞了一肚子食物却未来得及消化的小蛇,并且带领自己的子孙们组成蛇群武装游行。当一个行业进入成熟期,大型企业为了保持高速增长一定会吞并中小企业,无论是野蛮的进攻挤跨还是相对文明的并购整合,美国电子商务市场看起来网站众多,都有自己的空间,而实际上不少垂直行业B2C的NO.1或NO.2其实都属于AMZN GROUP,EBAY和GSIC也一样,都拥有自己的垂直站群和关联企业,而且在美国电子商务增长掉到个位数的时候TOP100的增长还保持在行业平均水平之上,而最后100名中大部分的增长停滞甚至负增长,大家伙们的增长一定是以吃掉小家伙们的市场份额和小家伙们死掉后留出的市场空间为代价。义和团的同学们一定会说中国市场和美国不一样之类的BLABLA,是的,我们这幅员辽阔地大物博的国家是和美国不太一样,因为美国的基础设施至少是先进且平等的,营销资源至少是效果的,而我们的基础设施是原始落后很不给力的,我们的营销资源是高成本的,在落后的商业环境里,更容易产生垄断。而现在,国内的B2C巨头们,也纷纷吹响了行业整合的号角。另一个方面,除了少数传统零售巨头有可能充当食蛇者的角色,大部分传统零售企业的B2C更多的可能是被纯B2C巨头们蚕食,毕竟B2C对于前者只是可有可无的甜点,而对于后者却是填饱肚子的主菜。未来,小蛇们不可能在像现在这么悠然自得地觅食,愈发恶劣的生存环境,越来越少的食物,整天提心吊胆的躲避巨蛇或单或蛇群的围猎。如果现在不能很快成长为大蛇,很快就会被张着腥盆大口吐着信子的同类盯上,这也是为什么现在的垂直B2C们加速融资并尽可能多的融的原因之一,谁都不想成为未来的食物。

资本育大蛇:巨蟒狂灾

贪吃蛇的假设规则3:作弊加速器的存在。虽然外国的互联网巨头们在中国屡遭败绩是事实,但另一个事实是,中国优秀的互联网企业身上都流着外国资本的血。纯B2C的巨头们,无一不是被资本加速催化出来的,这个在哪个国家都一样,别忘了AMZN在盈利前亏了30亿美元,别忘了GSIC是在99年上市就融了1亿美元后才有钱投入物流/系统/营销/并购的。尤其是在中国,资本现在陷入无限的狂热,因为中国的特殊性:中国的传统零售企业水平远落后于国外,且相比国外动不动几千上万个店的500强零售豪门们中国最大的零售企业也排不上号,更别说中国传统零售企业失去了十年和纯B2C同台竞技在线零售的时间,传统零售企业还忙着线下扩张跑马圈地,丧失了从一开始扼杀纯B2C野蛮崛起的时机。在这种情况下,中国的电商格局很有可能和其它国家不同:野蛮生长的纯B2C巨头们将会占据在线零售的半壁江山,VIP席位中留给纯B2C的席位将大大增多。所以,资本更愿意在中国市场投下一个豪赌,比曾在美国更大的赌注,一个TOP10里不只有AMZN一家纯B2C的未来,帮助已经跑出规模的纯B2C们把成本门槛筑的足够高,高到令人望而生畏,用巨资垄断营销资源和人才,追平供应链差距,砸出系统和物流优势,利用强大的先发优势至少在几年内把传统企业的空间压缩在淘内,让纯B2C们未来无论是规模盈利;市场份额;想象空间还是资本市场表现都能令投资者满意买账,这是纯B2C和VC们共同的美好愿景。这点并不夸张,某个做的相当好的传统零售企业的B2C今年咬着牙的预算,和其同一领域的某纯B2C去年拿到的A轮融资比至少低5倍。现在介入这个市场的资本已经不是普通的VC级了,别说您有钱,您辛苦搬箱子缝衣服赚的那点钱,在世界级资本财团眼里真不是什么钱;也别说您有行业资源,因为那些资源往往是在传统规则下有效,放网上就不那么好使了,有时反而还代表着落后生产力。传统企业有淘宝爸爸,纯B2C也有VC爸爸,两者的博弈形成了淘内淘外两岸对擂的平衡制衡。金融乃万业之王,资本的力量是无坚不摧的,除非资本市场已认定这个行业已无利可图,所以在几年内,虽然传统企业对电商的积极性越来越高,至少目前纯B2C在资本的帮助下还是有压倒性优势的,就看能不能在时间窗口内成长到足够大足够强壮。但是不要忘了,虽然资本市场有时候是狂热鸡冻追风的,但更多时候是理智冷静残酷的,最终对企业的长期评价一定是最客观合理的,资本和资本市场认可企业一段时期不赚钱,但必须要有能长期赚大钱的潜力和希望,最终成为规模盈利的印钞机,同时现在的VC也会普遍投资多个同业不同类的企业进行风险对冲。上市前,企业发展如果超过预期VC温顺的象儿子;如果接近预期VC就像叔叔一样经常督导指正;如果远未达到预期的话就等着VC爸爸好好修理吧。上市后,资本市场给出的市值股价就像婆婆欢迎儿媳入门包个红包,先让你高兴一下,之后婆媳关系如何就看你是否贤惠能干比别家媳妇出色了。对于妄图欺骗资本的企业,资本一定会给予最严厉的报复行为,划出一道漂亮的抛物线伤痕,相信近期大家已经见识过了,欺骗有时候是有用的,但是能维持多久呢?毕竟在资本面前,连资本家都是渺小的。最终不少随潮而起的虚胖而非强壮的暴发户“弄潮儿”们,将随着潮去被无情地撕掉泳裤,在淘汰战中暴露出他们可怜的发育不良的小JJ,看着吧,就在今明两年裸泳年。战争的巨轮即将启动,大国的国力和军火都是无限的,而自以为是新生代军事强国的“越南”“伊拉克”们,将会被打的倒退几十年。资本大潮带来的军火需求,导致了整个行业成本的高通货膨胀,每个人都可以说这不正常,但是这就是现实事实,不过不用担心,而当金潮退去后,留下的是冲刷过的已筑起的高大堤岸门槛和成本回落至合理水平。

被撑死的蛇:顾头不顾尾

贪吃蛇的规则4:蛇要足够灵活,在越吃越大的同时蛇头不能触及身体。至少这几年电子商务还处于增量市场,市场需求在井喷式爆发,对于已经成型的B2C,不用很担心订单获取能力,最多是用户获取成本上升,而应该担心订单处理能力和订单处理成本,也就是物理增长跟不上数字增长,典型的嘴大胃小,轻则消化不良重则把肚子撑爆。尤其是在中国基础设施如此落后的情况下,从供应链到商品,从系统到物流,从管理到人才,完全满足不了B2C的需求,而成本却高于绝大部分B2C的承受能力。在这种情况下,B2C对外必然牺牲服务水平和用户体验来控制成本,把所有的资源投入到市场扩张获取用户和基础设施扩建;对内有意无意忽视甚至无视管理水平和人才培养储备,通过用人堆来解决本该由系统;流程和体系解决的问题:不是用这些去帮助10个人做100个人的事,而是直接堆20个人去做40个人的事,在这种情况下别指望提升效率和管理水平,降低成本和出错率。稍微有点远见的B2C,搞自建,就是为了田忌赛马,用户体验比别人好点,短板比别人长点就能赢了,不过自建没有地图没有向导没有经验,自建中的犯错试错也是成长中的阵痛了。但是要知道,一个企业就是一条价值链,协同链,效率链,成本链,就像蛇骨支撑身体,蛇筋负责移动,足够柔韧,才能游刃有余。中国的B2C都还是商务公司,而不是电子公司,还在用人去搬箱子,而不是用IT搬箱子,箱子越收越多,搬箱子搬的越来越重,蛇骨越来越重,却没有轻的蛇筋,这样下去早晚一天支撑不住,不是不能移动就是头尾相撞。大部分B2C通过透支未来大口吞进市场却消化不了,在全面竞争阶段的前夜就会死于筋断或在精细化运营阶段自己肢解,最终演变成大败局。而少数在资本助力下成长为真正大蛇的企业一定是从头到尾贯彻着用战略确定目标,用定位满足需求;用营销建立品牌,用价格占领市场;用规模设置门槛,用速度赢得竞争;用数据驱动运营,用技术支撑增长;用管理控制成本,用系统提升效率。

最后用几个事实真相来做个总结:1.表面NICE的AMZN容纳甚至扶植了不少小家伙,但是对大家伙一定是进攻吞并;2.最大的美国市场也只容的下AMZN一只八岐大蛇,其它市场也都一样,没有双雄;3.那些在美国B2C做的好的传统零售企业,很大的一个原因是卡位竞争,以防御AMZN的长期进攻,一个AMZN就可以让所有美国传统零售巨头心惊肉跳,B2C就是市场破坏者,闭着眼睛走路自欺欺人是没有好下场滴。国内渠道B2C已进入群雄逐鹿中原时代,未来的结果和世界各国不会有什么大的不同,最多三年,渠道战争将尘埃落地格局鼎定。盛宴将在三年后准时开场,只有最大;最多;最好;最便宜的参宴者才能受到邀请,入场券不是买来的要来更不是偷来的,而是用血换来的,自己的血和别人的血,穿着染血的礼服大口饕餮大声谈笑,迟到的人恕不接待。而传统品牌和网络品牌将大放异彩,争奇斗艳,竞技前端的营销能力;产品到商品的包装输出能力;供应链的整合能力和强大的运营能力,用我的老大哥张小军同学的话说:参天大树,很难有了,百花齐放,春天来了。不过,这个宴会虽然更好客,邀请的客人更多些,准备的时间更长些,但也更要求参宴者仪表优雅气质高贵家世良好轻声细语,衣冠不整举止粗俗名声不好禁止入内。

PS:

1. 本月关注网站:LINKCHIC;优雅100和大J小V美衣量贩,第一个是时尚教主马啦啦马大姐创业的女性时尚服饰搭配导购网站,介个在美国还是有成功案例滴;第二个是陈腾华同学创业的家纺B2C,当当上市前跳出来创业,这勇气就够赞够给力;最后一个是个淘宝女装三冠店,最大的特色就是自己当模特的老板娘小V,漂亮又调皮的小黄蓉一个,可苦了她家的靖哥哥大J,也许就是下一个七格格呢。

2. 本月推荐•图书:《一胜九败》;《失控》;《我的职场十年》和《怪诞行为学2》,第一本是优衣库的老爷子的自传,看完了没啥别的感觉,就觉得中国这些品牌没必要模仿啥快时尚,把基础时尚经典款做好了就是最大的市场;第二本是互联网圣经,20年前就预言出现在的无数新趋势新模式新技术,太给力了;第三本的旧版我5年前读过,感觉很平淡不刺激不给力,那时的我以为圈子圈套/输赢神马的才是职场,现在这本书出了修订新版,再买来重新看一次,越来越感同身受,职场其实就是长时间的自我修炼过程,职场是沙场还是桃花源只在一念间,人在职场也可以找海阔天空;最后一本的作者18岁时因大面积烧伤长期住院治疗,在漫长的时光中先后写出了如此神奇诡异的两本书,让我想起我上篇月经贴支付宝某小头目说我肯定没妞儿才有时间写这么多,是滴,你说对了,来奖励你一下,么么~~

3. 1月6日-8日,派代商学院开课第一唱:《传统企业如何做好电子商务》,3天封闭小班培训。派代老邢;麦包包老叶;齐家邓总;玛索孙总等近15位业内名流云集一网打尽,我也有幸受邀参加晚间互动茶座交流分享,碰撞思想。这些年来,传统企业做不好电商,无非三个问题:能不能做?怎么做?如何做好?来听听课,搞明白弄清楚再开干不迟,少走弯路少犯错。

4. 淘宝网超上线了,相信1号店和我买网表示无甚压力,谁做这玩意谁菊紧,供应链;SKU;仓储;配送;恒温;冷链;批次管理;近效期,那要求可不是一般的高,毛利值还很低,又要和家门口的超市去PK价格和速度,很难COVER掉成本,淘宝还是把供应链想简单了,这玩意走线上是能快速起量但不赚钱,不是多么欢乐的生意。

5. 第一眼判断淘品牌好坏的简单方式:看它挂多少个旺旺,越好的品牌旺旺越少。1.品牌越知名越不需要旺旺;2.前台商品描述/用户帮助越清晰明确越不需要旺旺;3.旺旺越多表示后台系统/流程化越差。

6. 当当的优势在于供应商关系和物流的成本控制能力,卓越的优势在于雄厚资金砸出来的强大IT系统和仓储自动化/自建配送。当当追求的是成本控制,卓越追求的是用户体验,我相信长久来看卓越必然超过当当,但说句公道话,除了AMZN那种砸钱法,没有企业能为了用户体验牺牲成本。ANY WAY,去年的最后一个月,中国B2C的天空属于当当。

7. 京东图书墨飘香,横刀立马8000万,卓越蛋疼装淡定,当当菊花别样红。今年以后,中国B2C的天空属于京东,未来在中国会有两个AMZN,AMZN中国和中国的AMZN。

8. 在新岛的最后一次,和某创业者出身的VC朋友聊天,我跟他说:你听到隔壁桌的人在说当当;凡客;京东;淘宝商城了么,像不像当年公共汽车上大妈们都谈论炒股的股市泡沫破灭前?不过别担心,只有裸泳的人才过不了寒冬,只有不够强壮的人才惧怕寒冬。

9. 最近听说了个新花样,某些传统企业把线下团购;大客户甚至在网上下载优惠券到门店购买的销售额都算到网站销售额里,就为了证明自己NB,自己一发力别人都是神马浮云。看起来很美,打肿脸充胖子,有意思么,骗自己呢是么?希望不是真的,要不然就太欢乐了。

10. 传统HR和互联网人才注定矛盾多多,无论从价值观;能力资历判断;做事方法;行为准则;职业发展还是薪资体系标准。他们不是以人以价值为本用钱赚人,而是以成本以价格为本用人赚钱,所以别指望他们与时俱进,找得到人,请得起人,拿得住人,留得下人。

11. 优秀公司和差劲公司的差别:优秀公司和差劲公司都加班,前者事前主动加班准备,后者事后被动加班弥补;优秀公司和差劲公司都出错,前者主动聪明试错,后者被动糊涂犯错;优秀公司和差劲公司都有其历史局限性,前者主动试图绑架未来,后者被动被过去所绑架。

12. 人人爱购又小发力了一把,FACEBOOK正在成为越来越多的网络零售商直接销售商品的平台,相信不远的将来,国内的B2C/淘卖家亦可以在开心和人人上直接上传/销售商品,这才是电子商务和SNS的完美结合,各做自己专业擅长的事情。腾讯也推出了SNS朋友,slogan可以是:“腾讯朋友,让朋友飞”。说个题外话:一般叫《朋友》的影视剧不是朋友之间为钱为妞为信仰为道德翻脸最终同归于尽的狗血剧情就是照片上的朋友一个一个莫名死掉的恐怖片~~

13. 最近见了两个奇人分外妖娆:一个是创新工场的汪华,GOOGLE员工的典范,天生的公子,气质惊人,低调谦虚内敛,思维逻辑极其清晰,学习速度反应能力超快,很有慕容复的范儿;另一个是我的老盆友雕爷,苹果乔布斯的死忠,邪教教主一代妖后,气场强大,爱造梦爱出奇,爱小剧场和芭蕾舞,爱红酒也爱西班牙黑猪火腿,爱奔驰S530也爱奔驰SMART,满嘴“潘驴邓小闲”,把漂网阿芙做的风生水起游刃有余,老妖精一个,老欺负手下的小蛇精,倩女幽魂里的树皮姥姥当属(这里是真相)。

14. 我问一个PR公司的妞儿:知道云计算和物联网是啥么?妞儿不加思索回答:云是共享,物是控制。我擦,我都不能一下子这么精辟的总结出来,这是大宇宙的意志么。。。

15. 某个小时候暗恋过的妞儿给哥寄了张明信片,上面画了只喜鹊,写了行字说哥是鸿鹄,不是燕雀。谢谢妹子,青山不改绿水长流的,可是哥想当鹌鹑。。。另外哥若有天创业并有幸成功上市恐怕不能邀请你参加庆功宴,因为哥实在怕大家说哥太二,你懂的。

16. 我欣赏的冯唐说过如下一段话,我深以为然:“幕僚重要的任务之一,就是在重大决策上,给出独立的、论据充分的、逻辑严谨的、有创意的商业判断。然而,幕僚更重要的任务是培育一个崇尚独立精神、自由思考的决策环境,培育和维护一个敢于挑战一把手思路的环境,非常难能可贵。好幕僚的定位应该是知道份子,相对地独立自由,骨子里的一点骄傲。”

17. 老罗评冯唐:“希望那些喜欢用“枪打出头鸟”这样的道理教训年轻人,并且因此觉得自己很成熟的中国人有一天能够明白这样一个事实,那就是:有的鸟来到世间,是为了做它该做的事,而不是专门躲枪子儿的。”成功的路径:名人提携;贵人相助;旁人找茬;自己给力。前两者先不说对错,后两者一定是必须的,从来没有好吃好喝学本事的。人的一生,就是在攀登一道责任的阶梯。有意义的工作不是往桶里注水,而是点燃火焰。

18. 看到句话:你总要成为别人成长路上的牺牲品。这很好,成为牺牲品也是一种成长,更加勇敢,更加坚定,更加柔韧,更加强大,更加善战,就像我这一年。既然已成过去不带进梦中,心情纵然沉重一笑化成空,伟大的胜利总有伟大的牺牲。

19. 不去追逐你所渴求,你将永远不会拥有;不开口问,回答永远是No;不往前走,就将永远停留。只要搞明白三件事:有什么?要什么?舍什么?强者无需预测未来,因为他们自己可以创造未来。输不丢人,怕才丢人。

20. 向因救孵蛋大学孵出来的脑残蛋们而以身殉职的张宁海警官致敬,正是因为有了这些尽职尽责尽心尽力的人,才让我们的社会这艘已经严重超载超负荷的巨轮还能够正常行驶下去。

21. 虽不情愿,我还是坚持给2010年画上了一个并不算圆的句号,这一年的主题:深刻创伤带来的人生转变,大半年的沉沦,只想把浮名换浊酒。现在醒了,人要成仁,先忍后韧,花有重开日,人无再少年。战斗在2011年,不苛求完美,不停止进步,不需要想起,也不会忘记,让过去过去,让未来到来。

22. 剑胆琴心,摧锋于正锐,挽澜于极危。

2010-11-28

广告满天,TMALL登场;五折九亿,商城V5。TMALL独立;叶朋入城;2亿广告;11神话,短短的11月,淘宝大SHOW连连,吸引了整个互联网的注意力,与此相比,麦考林当当神马的都是浮云。一年前我写了《B2C之中国线上零售的历史关键点:独立站点为王还是平台为王》,一年后再回顾,基本上看的比较准,也一年了,做个续吧。

TMALL之出埃及记

随着TMALL独立域名发布会,叶朋主政,2亿广告在今年的最后2个月铺天盖地:网络上,电视里,地铁站,公交车站……这些热闹现象的背后,联系淘宝内部的一些策略调整动作,看历史,想未来,思考TMALL的本质和未来定位。

TMALL的用户更B2C:淘宝集市和EBAY的用户行为一样,都是接近30的单PV,近半小时的停留时间,10%左右的转化率,就像用户逛集贸市场,没有明确购买目标,但最终总会买点什么;而TMALL和B2C 的用户行为更相似,不到10的单PV,不超过10分钟的停留时间,不到2%的转化率,就像用户去百货商场,多半带着明确的购买目标去的,进门(打开网站)直奔目标,快速的找到,快速的购物,快速的离开。从用户类型的维度看,可件TMALL和B2C的用户重合度更高;从用户行为的维度看,淘宝的用户在TMALL和集市有着不同的购物行为,就像相同的人在商城和批发市场的举止言行肯定不同,所以TMALL的网页风格更简洁清晰,服务更标准化,商家更优质化,不能像韩寒大叔那样“我和你我一样”,一定要“我和你不一样”。

TMALL在优化商家结构:TMALL三年前开城的门槛不高,大量鱼龙混杂的中小零售商是主力,商品真假好坏混杂,价格差异明显,质量服务参差不齐,和当当店中店没什么区别,与集市比起来也没提升多少档次差异(商城的客单价甚至不如集市)。在当时的情况下,不但实现不了商城招商宣称的“市场触手可及,品牌瞬间传递”,反倒变成“市场遥不可及,品牌必死无疑”。淘宝在发现这个问题后,试图靠引入大型传统零售商;垂直B2C和敢于尝鲜的少量品牌商来纠错,但最终发现大型传统零售商如国美等既感觉鸡肋没有动力出工不出力(零售商的核心价值在于自己构建终端掌握消费者,而非在平台上走量),且受制于自身的线下体系结构,在商品;价格;服务上面很难满足网购用户;而垂直B2C在商城完成了两条腿走路初期靠淘宝起量的阶段后纷纷出淘;品牌商则只把商城当成“触电”试水,并无大的投入,后来部分品牌商嫌麻烦干脆官店退出。在这两年中主要还是靠中小零售商勉力支撑着商城发展,直到去年大量淘品牌进城和部分传统大品牌开始入淘。现在淘品牌的重心已经从集市转移到商城,而传统大品牌的入淘速度和数量在快速提高,之前的中小零售商已经成为鸡肋,所以TMALL开始优化商家结构,把商品没有特色没什么差异化的中小零售商往外清理,明年TMALL的商家数将从4万家减少一半,未来TMALL将是座品牌城,品牌商向左做全网,零售商向右做B2C。

TMALL分家:世事一向如此,人情冷暖,一个新东西出来的时候往往无人问津,当红后所有人的眼睛都盯上来了,都想占点便宜分点利益。商城随着自身业务的发展,也遇到不少问题和矛盾,最大的三个不可调和的问题和矛盾:1.品牌商对淘宝整体的假货水货充斥的低端集贸市场形象;2.商城和集市对淘宝资源的争夺愈发激烈明显;3.随着阿里的高开低走和淘宝的冉冉升起商城的明日星途,大量阿里的人削减脑袋往淘宝钻,淘宝的人拼命往商城事业部里挤。在我看来,TMALL独立域名和叶朋主政,是个业务问题和行政问题的双重解法,既把恶名脏事撇给集市,又把桌子下的墙内纷争拿到桌面上说清分清,同时一个外人进来当CEO,实现商城的相对独立,甚至为以后独立公司做铺垫准备,把想通过关系调进商城的阿里和淘宝的人的路断掉。叶朋从MOTO到苹果到百度再到阿里,跨了多个行业,显然淘宝需要的不是他的业务能力而是管理能力,强化商城的管理,同时逍遥子退回淘宝专心做CFO,为淘宝上市做前期准备。

TMALL代表淘宝的未来:从数据来看,集市的增长在今年已经开始大幅放缓后劲不足,而商城的模式,增长,盈利和前景显而易见。AMAZON+WALMART+EBAY的资本概念中,前两个都在商城,而EBAY模式是个已经被证明的落后模式,瞎子都看的出来。所以淘宝今年的非效果类外部广告已经全面导向商城,广告风格也从前两年的淘海量淘便宜变成了淘大牌淘满意。站内资源和存量市场进行了分割,站外资源和增量市场都给了商城,从此,凯撒的归凯撒,上帝的归上帝。最好的品牌和最好的商品将帮助淘宝教育线下用户转移到线上,而新的用户海量增长将让供给最好的品牌和最好的商品。在这块淘宝最优质最核心的业务资产上,将诞生巨大的新B2C市场和遵守B2C规则的大量新B2C用户。

11狂欢的背后

11月11日光棍节,淘宝商城创造了9亿GMV的奇迹,创造了10家品牌过千万的单日神话,让消费者疯狂,让品牌商震惊。在里面我看到了一个问题,一个趋势,一个预谋和一个可能:

一个问题:虽然这次活动的GMV过了9亿,但不等于最终的有效交易额,事后出现了大量的退货拒收。三个原因:1.半价活动的用户冲动性购买,买便宜而不是买需要,事后反悔,这是淘宝和商家不能控制的;2.参与全场5折的商品中充斥着大量的假半价商品和清仓库存商品(有些品牌的清仓货其实是线下门店退回来的有质量问题的商品),大量传统品牌和淘品牌还是不愿意损失毛利去参与大促,还是线下商场那套障眼法;3.几乎所有品牌都出现了发不出货和缺货现象,没有处理突发海量订单的冗余能力,库存非实时实库,同时快递公司接到突发的海量快件也无法及时送出去。这个我怀疑也是淘宝的预谋,下面会讲到。

一个趋势:这次活动中,淘品牌加起来也就一亿多,而9家千万品牌中,只有一家羊皮堂是淘品牌。无论是淘宝的扶植对象还是市场的需求,淘品牌都不再是当红主角。平时的商城销售排行中,那些不怎么投入不怎么用心的传统品牌随便做一做,销量就远高于淘品牌拼了老命全心投入,而这次活动的主推品牌页面也基本都是传统品牌,淘品牌也就能上分页面,有的连分页面也上不去。一个JACKJONES一天2000万收单,某淘品牌第一男装不过200多万,这种差距不是靠价格和为淘而生能够追平的,而是品牌长期积累的知名度和附加值。淘品牌在淘宝的增长已接近瓶颈,也许淘宝曾对他们寄予厚望,也许淘宝就是用他们作为吸引大品牌的分母,无论如何,他们已不再是今日的新贵,最多只是旧人。毕竟,品牌不是凭空而生,也不是三年而造,品牌的基石更不是靠省成本低价格打感情牌出来的。淘品牌若不能在短时间内进化成网络品牌,离依靠淘宝红利带来的好日子的结束不久矣,甚至有灭顶之灾。

一个预谋:这次品牌们都遇到了发不出货和库存对不上的情况,一是准备不足,二是根本没有强大的B2C订单处理能力。可以看看大B2C们在物流上烧了多少钱,甚至比推广和IT投入加起来还多,这些钱是白烧的么?烧的是别人做不到的门槛!京东为什么要自建那么多大仓,为什么要重金自建配送?京东618十五万张订单,基本平稳处理,淘宝光棍节把中国大部分配送公司都搞崩溃了,再加上配送涨价,对全网都有影响,但是对京东基本没影响,这就是自建物流的深谋远虑。这次活动的几个月前,淘宝服装城的物流TP五洲在线就忙着在各地租仓招人,光棍节30万张订单收进来,处理起来的比大部分品牌商好多了。联想到淘宝的服装城计划中的默认TP服务,这次五洲和品牌商的订单处理能力对比,不正是服装城开城后淘宝说服品牌商货入物流TP五洲仓,前端淘TP代运营的最好理由么。

一个可能:在中国社会零售总额中,服装和3C一样是超过万亿的大品类,而服装产业链的特点是品牌商的控制力比较强,这是因为加价率N倍的品牌附加值要求的对品牌价格的严格控制保护和不争气的百货商场商业地产模式。反应到在线零售,就变成了货的重要性高于一切,谁有货谁有戏。其它国家都有规模不小的服装类或以服装为主的百货B2C,其中有纯B2C也有百货商场的B2C,但如果淘宝服装城做大,恐怕服装的垂直B2C就难有机会了,将会面对淘内服装城和淘外V+的双重夹击的压力。

TMALL向何处去

大物流大竞争:在淘宝服装城的规划中重要的两点就是统一入淘宝仓和前端淘TP代运营,品牌只负责提供货和品牌官方直营店授权。这么做的目的是为了实现前端的标准化和专业化服务及后端的交叉销售和统一标准化处理,以全面达到B2C的服务水平,与B2C进行同级竞争,等于淘宝提供了一个品牌电商解决方案,而消费者又像在B2C购物一样的用户体验。这在理论上当然是很好的事情,但实际上不说前端淘TP收费过高(销售额的15%-30%,去问问哪家B2C的前端HR成本有这么多?这不成了品牌商给淘宝和TP打工了么),就说物流服务本应该是一个增值服务,却不应该是必选项。尤其是淘宝物流还处于WMS比较初级,销售预测/补货建议等供应链模型报表基本没有,母子仓/平行仓逻辑不清晰等相对落后的阶段,商家往淘宝仓堆货就是在增加库存成本,这并不是淘宝前期免费提供仓储服务就可以解决的。另外不入仓就卡推广资源的想法更是有问题的,可以把入仓设为一个搜索排名和推广优先考虑的权重,但不应该是唯一因素,市场化服务应该由市场需求和竞争决定,而不是强行资源胁迫手段。毕竟商家与供应商不同,商家是直面消费者进行销售和服务的独立主体,平台只是联系双方的载体和纽带,作用在于帮助;协调;维护买卖双方的合理利益,是中间人和裁判员,要做到公正公平,不能为了自己的利益而过于偏向双方中某一方的利益,商家和消费者都是平台的客户。一个好的平台,最终要实现平台;商家;用户的三赢局面。平台之道在于平衡,多管理少控制,做增值服务要从服务商家的实际需求出发去考虑,并收取合理的费用。参与的过多,控制的过多,强制服务过多,费用过多过高,商城很容易变成伤城,做平台需切记:平台过商,商家必伤;商亦有道,道亦有商;有伤无商,有商无伤;伤起商灭,伤灭商生。

供应链平台是关键:相比霸道的统一物流,王道的供应链平台才是关键,作为中间件能够把不同品牌商B2B的流程;后台识别“语言”和实际库存对接转化成B2C的流程;前台表现“语言”和显示库存,通过API的方式,成为品牌商和消费者之间的完美IT桥梁和规则制定者,实现真正的协同供应链才是淘宝商城完全实现B化的核心成功前提。

母子卫星城抗垂直:淘宝现在已有电器城;名鞋馆;****馆;家装馆;美容馆和品牌折扣六个垂直频道,再加上未来的服装城和规划中的奢侈品馆及商超城。对内,淘宝在通过推广和导流聚众到商城后分众给各垂直城;对外,以更专业的方式与垂直B2C展开激烈竞争。淘宝选的这些类目都是大品类或发展快的黑马品类,唯一的问题是,一年之内这么多城开出来,节奏是不是有点太快了,很容易出现前面没想明清楚,后面被迫做出重点调整,品类深度和专业程度不够的情况。如果一年开一两个城,每个城砸实是不是比现在这样一下全推出来更稳健些。

一淘一统:一淘是淘宝布的一个很大的局,电子商务1/3的流量来自搜索,购物搜索将成为一个非常大的市场。淘宝自两年前被百度封杀后,更明白搜索流量的重要性,并决心反攻倒算进军搜索,意图成为未来购物搜索的第一站,这次推出一淘,请来百度技术元老俞军,可见其决心,同时其远谋必然不止于购物搜索,和MSN BING的内容信息合作就是其未来自己染指信息内容搜索的试水。既然要做购物搜索,肯定是全网商品搜索,收录垂直B2C商品的意义在于把网上所有的优质商品聚合在大淘宝,输入商品输出订单,既形成对淘宝商品的良性补充,又牵制住独立的垂直B2C,并在未来与百度进行全面竞争,通过争夺百度的SEM客户来打击百度的主营业务。而百度的反应则很不给力,阿拉丁虽然有购物搜索,但完全是单方面定期提交而非主动实时抓取,百度还是在用旧有的技术和产品角度去思考问题,而非商务和客户需求角度。长此下去,百度必然将失去未来大搜索中的很大一块阵地,而淘宝则会统一全网购物搜索,并立足于此继续不断蚕食百度其它搜索业务。这不是技术和人才之战,而是意识和态度之战。

TMALL的未来将是一座宏伟的不落长安城,这里有美酒有美食有美女有奇珍异兽,但是只为付费者大金主提供。而淘宝集市则是鬼市,半弃的无主之地,原住民,落魄者,流放者,亦上演着自己的弱肉强食,争抢着有限的资源,过着半灰色交易的艰辛生活,并不时被城内的捕快扫荡。而疆界之外,存在着很多独立城邦,对这片土地虎视眈眈,通过不同的方式,也许媾和,也许入侵来获取自己的利益。这不公平么?再公平不过了,电子商务的均贫富和免费资源只存在于原始社会,这是商业文明世界构建社会结构和上层建筑的终局,这是时代的趋势,钢铁的洪流,不可阻挡逆转。步步尸骨才能换来寸寸江山,历史的鲜花和掌声从不献给陈胜吴广和切格瓦拉,而是献给一个个在混沌乱世中开创伟大国度的缔造者:秦始皇;李世民;朱元璋;康熙;彼得大帝;拿破仑;华盛顿。礼花满天,商城煌煌;礼花一响,马云辉煌。秦始皇扫六合而成一统在历史上留下三十行字,马云你构建新商业文明又想在历史上留下几行字呢?

PS:

1. 本月关注网站:GAP中国商城;山姆会员店商城和阿玛尼官网,我不得不说,前两个太丑了,丑到我眼睛都快瞎掉了,我三年前第一次负责网站改版的成品也比这强N倍,GAP.COM在美国B2C NO.23,WALMART.COM更是NO.6,都是传统企业做B2C的典范,到了中国就南橘北枳;最后一个也继承了前两者的缺点,唯一的看点是POWERED BY YOOX,前阵就听说YOOX在中国找合作伙伴,不知道找的谁,贝塔斯曼的代运营业务子公司么。

2. 本月推荐图书:《历史深处的忧虑》《总统是靠不住的》《我也有一个梦想》《如彗星划过夜空》《扫起落叶好过冬》,这五本书是旅美作家夫妇林达的近距离看美国系列丛书,用书信的形式讲美国的宪政体系和历史,很翔实很人文,一个国家的管理者首先把自己当成服务者,自我监督并接受社会监督,才能真正做到立党为公,执政为民。最近看些非专业的书籍,跑的太快,要停一停让灵魂跟上。

3. GOOGLE的新购物搜索网站BOUTIQUES,LIKE.COM的创始人操刀, 融合了时尚;搜索和SNS元素。GOOGLE重视电子商务除了大客户里绝大部分是B2C外,AMZN成为越来越多的消费者搜索商品的第一选择也让GOOGLE感到压力。如果未来成为中国网购用户搜索商品的第一站不在百度而在淘宝时,百度就被阿里玩死了。淘宝请叶朋来做管理,请俞军来做搜索,百度呢?

4. 伟大的AMZN继续伟大,收购了卖纸尿布的DIAPERS.COM的母公司QUIDSI,这公司最像样的就是KIVA机器人仓储系统。另外在传出GOOGLE准备收购GROUPON的同时亦有消息称AMZN将收购GROUPON的最大竞争对手LivingSocial,可见G和A之间的互相竞争渗透。LivingSocial对AMZN的价值就是个媒体(团购网站是效果营销媒体不是电商),和AMZN成立电影公司进军草根内容联想到一起,可以看出销售MEIDA起家的AMZN在逐渐控制媒体和内容,打通上下游产业链,缩短供应链,尤其是KINDLE作为介质革命将会被载人史册,贝索斯大神是美国电商的真命天子。

5. 淘宝赛马项目果然是用来搅局的中下马啊:新上的游书园感觉就是抄豆瓣的购书单,只是一点“加入购书单”,一堆C店。。。要是从C店买书,送书上门的很有可能是当当卓越。淘宝要真想碰书,必须找大家伙进来玩,这不是C的游戏;母婴平台让红孩子小菊一紧然后又蛋定了,在C和B的竞争中C没有优势,而且红孩子占了QQ商城母婴频道的独家;HITAO也是一样,电视购物的特性是商品种类少,单品量大,不能靠C2C,必须靠代销和采购。

6. 中国B2C格局将会不同于美韩等国的传统企业在TOP20中占绝大多数的局面,因为中国B2C比美国B2C落后不到10年,而中国传统零售业比美国传统零售业落后30年!且中国传统零售业的成功大多是依赖于关系和时代,而没有经过全面的综合实力竞争时代,面对零售竞争的变革升级模式B2C,大部分企业自然溃不成军。6年时间美国折扣零售从10%增长到40%,百货商场从50%掉到30%,超市从40%掉到30%,已经证明了用户需要的最好的服务就是价格。中国折扣零售企业很少,但有B2C来秒杀百货商场等所有商业地产型零售企业。传统企业通常让CTO或CFO负责电商,前者用技术去领导商务,后者过于重视成本和风险,故事倍功半,背后的本质是企业主还是把电商定位成服务中心或成本中心,没有当成价值中心和利润中心。这是个谋一时还是谋万世,谋一城还是谋全局的问题。

7. 至于开始风传的B2C倒闭风,我去年就说过,B2C从来不是谁想来就来的江湖,昙花一现实属正常,以后只会越来越多,成为大B2C的肥料。成为肥料的有肥料的价值,中国B2C在经过塔罗效应的小B2C倒闭被整合后,剩下的B2C将会以最强壮的姿态迎来黄金时代。电子商务乃至整个互联网的红利期最多还有三年,三年后,用户获取能力的要求会高很多,用户对服务要求会高很多,利润对企业的精细化运营能力要求会高很多,所以大公司们都在跑马圈地,尽可能的圈市场圈用户,三年后小公司和创业公司将很难和大公司展开竞争,争夺新用户,更别说抢夺大公司已有的用户了。现在的大公司们不是烧钱不要利润,而是追求三年后的长远利润。 B2C在任何国家都是高度马泰的业态,PLAYER二八;品牌二八;商品二八;在基础设施严重落后,资源极度向巨头聚合的中国更是如此,未来这个市场不会超过1000家。B2C从来不是媒体鼓吹的创业游戏或奄奄一息病人的灵丹妙药,B2C创业并非一定不可,只是精英团队正规军作战,整合资源能力和资本获取能力是基本门槛。

8. 团购看拉手,淘品牌看欧莎。团购市场现在拼的还是跑马圈地,商家和用户的获取能力,核心竞争力却是对商家的管理协调能力和对内部团队的管理运营能力,拉手核心团队的背景和规范打法在市场份额上得到体现;而真正能做成网络品牌的淘品牌,现在看来只有已经半出来的麦包包和潜力黑马欧莎。麦包包是不断变化调整适应环境与时俱进,欧莎是从一开始就用正规打法,正多于奇,根基正,增长稳,更像个网络品牌,更容易复制到淘外,女装VANCL,有点意思。在中国创业,绝对不能是硅谷毕业生车库风格,会省钱的最后必然会输给会花钱的。

9. 销售额和增长速度是外功,管理水平和精细化运营是内功。电商武功心法:外功先成,内功跟上,内外兼修,战无不胜。练不好内功,销售额和增速会起到反作用力。每年销售额和员工数都100%以上增长的情况下,管理一定是失衡的。管理可以比业务慢半拍,随着业务增长对管理的需求反过来推动管理水平的提高,但不能慢太多差太远,容易心肌梗死。

10. 用户行为的背后是什么,举两个例子:我平时在新岛都坐在卫生间附近的座位,不是为了内急方便,而是为了看美女(美女们都要上卫生间)。而早上去的话一般坐靠窗边,因为早上新岛基本没美女,窗边倒可以看到楼下人来人往的美女;美国的消费群体和中国互联网一样是割裂的,大众派草根重视折扣爱探索发现爱IPAD(重娱乐/时尚),有的是时间找折扣GROUPON;少数派精英重视时间成本就要最好的爱KINDLE(重知识/文化),时间全用来投资增值提升自己。

11. BS一下国美的高管,好歹是有头有脸的知名人士,不要拿着无知当个性,说出什么2014年电商能做到200-250亿的话让人笑话,250亿我不信,250我倒信,恩恩。京东崛起靠的是求变图存,大舍大得,步步为营,克难克险,而不是脑袋瞎拍,嘴上瞎说,事情瞎干,结果瞎编。

12. 网络品牌三要素:定位;符号;关注。电商未来三要素:多渠道销售;社会化网络营销;移动互联网。

13. 支付宝搞了个支付宝INSIDE的活动,麦包包的广告上有支持支付宝的标志,有点意思啊。

14. 公司楼下的冷饮店经不住我三番两次的吐槽,关门停业了。。。迫使我做了个艰难的决定,中午走上100米路过同仁堂去买可乐。

15. 和亲爱的LARA在新岛谈事,听到隔壁桌的MM和大妈聊她们要做淘品牌的事,还提到VANCL如何如何,我擦,新岛太神奇了。。。

16. 恭喜我的朋友浪淘金的周杰同学喜得千金,和许晓辉的小公子结个娃娃亲吧。等我有了孩子不教他/她喊爸爸喊妈妈先教他/她喊么么~~

17. NASA真不给力,黑洞神马的都是浮云,捡垃圾烤白鼠用奶茶粉嗑药的白阿姨这回失望了~~大脑袋小萝莉走的时候白阿姨那母鸡失去小鸡的表情真伤感啊;团购的小胖子贼心不死啊,还包装出一模一样DM的同党来,太欢乐了;一悲一喜既生活,失望希望乃人生。亲爱的小萝莉,快乐工作,好好生活,再见面时,不想见你泪如雨下,只想见你笑面如花。

18. 成功的方法:人若无名,专心练剑,练剑十年,一鸣惊人。当然也有速成班:人若无名,专心犯贱,犯贱一年,必得贱名。所以我看到不能干但能混的家伙总是安慰自己:咱是令狐冲,他是韦爵爷,恩恩。

19. 家里早来了暖气,心里却还没来暖气。你我都一样,外表强大,内心沧桑,在失望中追求偶尔的满足,都是在温水中煮的青蛙,羡慕嫉妒恨,孤独空虚冷。人生如戏,为他人演还是为自己?当回李献计,来回历险记,去追梦追影,在追逐的过程中不要忘掉诚实和谦逊,仍然能时不时停下来问自己这样的人生是否值得。人需要经历大得(自己最想要的东西);大失(自己最重要的东西)和大舍(自己最想要的东西)后,才能最终大成。做任何重大的“OR”抉择之前都要考虑:积累,是否积累够了;机会,是否机会到了。

20. 信人奋士,历事练心,难为能为,胜己者强。

2010-11-01

轰隆隆一声巨响,乐酷天抱着琵琶登场,中国电商界即将上演美国武装进攻古巴的猪湾事件。首日上线时,网站首页一次都刷不全,要等10秒钟左右,UI/UE不符合中国人的使用习惯,网站功能还不少错误,一看就是仓促上线,而商家也没看到什么亮点,且明显没有准备好。时隔半个月又关注了下,更欢乐了:网站流量日均PV几万(大多还都是行业人士看看),某淘品牌大牌商家几乎无订单,网站首页打开还是那么慢,看不到任何推广动作,商家基本没大牌,让我想起了当当店中店,这些商家可能很难支撑一个平台快速崛起,尤其是和成熟平台比。因为工作需要,这一年半来没少看平台模式,借着乐酷天上线,比较下几家国内外比较主流的B2B2C平台模式,并解析B2B2C平台之王AMAZON的成功形态。

国外B2B2C平台

AMAZON MARKETPLACE:AMZN在总结1999年推出的AUCTIONS和ZSHOPS的失败经验(与EBAY拼C卖家,模仿者死,破立者生)后,于2001年推出的第三方卖家平台,以B卖家为主,用B卖家来带动C卖家,与EBAY展开直接竞争,获得巨大成功。如今AMZN MARKETPLACE的GMV相当于AMZN自营销售额的30%,预计今年200万卖家将创造超过100亿美元的交易额。

乐天/GAMRKET/AUCTION/11ST/PCHOME STORE/雅虎奇摩:亚洲地区日韩中国台湾的B2B2C模式,其中日本乐天平台上近4万卖家今年将创造800亿RMB以上的交易额;而韩国GMARKET/AUCTION(前后被EBAY收购)和SK的11ST占据了韩国OPEN MAKRKET市场(600亿RMB)近90%的份额;中国台湾地区最大的B2C之一PCHOME于2005年推出的PCHOME STORE商店街8000卖家一年的交易额近4亿RMB,把第二名的雅虎奇摩和第三名的台湾乐天甩在身后。

国内B2B2C平台:

淘宝商城:在淘宝C2C平台基础上构建的商城,相当于在集贸市场里开的SHOPPING MALL,优势是海量的用户和交易量,先聚众再分众的各垂直城;劣势是商家泥沙俱下,商品参差不齐,用户质素不高,商家推广成本高,价格PK激烈。

当当店中店/乐酷天:所有入驻商家都是有资质的企业,比淘宝整体商家实力高一级,与淘宝商城商家类似,优势是商家较淘宝相对有保证,用户质素较淘宝相对较高;劣势是没有淘宝的海量用户和交易量,商家大多是小公司,商品/服务能力较弱。

QQ商城:服务QQ会员的高端平台,只限一二线品牌商或品牌的网上授权代理进驻,优势是大量QQ会员用户和最优质的顶级商家;劣势是品牌少商品少,只依托QQ资源针服务QQ会员,对外影响力弱。

京东开放平台:招商对象为品牌商和有实力的线上线下零售商,优势是大量的优质实力商家,不伤害品牌,不PK价格,结合为商家提供京东物流等增值服务使用户得到与京东一样的购物体验,最优质的用户群;劣势是与自营采购之间的平衡关系,相对逊于淘宝的用户数和交易量。

卓越MARKETPLACE:筹备中,预计明年推出,平台负责人是前中国台湾雅虎奇摩的总经理洪小玲,相信会基本COPY AMZN MARKETPLACE,并在之后推出FBA服务。优势是AMZN成熟的平台模式(技术/算法/规则/运营)和物流服务,劣势同样是与自营采购之间的平衡关系,低于京东和当当不少的流量,订单量和知名度。

AMZN平台成功的基础

下面我们以正例(亚马逊)和反例(当当网/乐酷天)来分析一下两者的不同做法:

1.用户量和品类:足够大的用户量基础才能支撑起平台上的大量商家和商品销售,B2C做平台,一定是自己先培养出海量用户群,把海量用户共享给第三方商家,吸引的优质商家越多,反过来这个平台也就越有价值,能满足更多用户的不同需求。亚马逊在开展平台业务时已经拥有几千万用户量的支撑,而当当网开展店中店业务时只有数百万用户。同时商品也是如此,AMZN一边把已经开拓的品类分享给其它商家,一边积极的和第三方商家一起开拓更多的品类,自营和联营的良性竞争,使得AMZN平台在每个品类都具有足够的深度和竞争力,而当当则是把自己不擅长的百货和3C品类丢给第三方商家,后来某些品类做的不错了当当就调整把该品类收回自营。

2.同等优质:亚马逊最早的C2C拍卖业务AUCTIONS和ZSHOPS(依靠EBAY大卖家)失败后醒悟过来,开展平台业务时首选的是大量拥有好商品和好服务的大中型线上线下零售商及品牌商,因为这些实力商家可以达到和亚马逊自营一样的服务水准,直到今天这些商家也是亚马逊平台的中流砥柱(美国TOP500的B2C中有78家在亚马逊开店,在EBAY开店的只有25家),虽然后期逐渐放开了进入门槛,但通过管理和监控机制来严格筛选淘汰,商品和服务不好的商家很快就被逐出平台或系统降低展示机会和排序,很难在平台上生存;而当当网店中店上线时拉了很多淘宝大卖家,做不起来后转型企业卖家,但基本都是中小企业,现在当当网的平台订单完成率只有一半多,经调查发现用户普遍对商家实力表示质疑;乐酷天亦如此,都是小B2C和淘宝大卖家,没有看到有品牌商和大型线上/线下零售商入驻,一些品牌店其实只是品牌的经销商(还不是最核心的)在运营。

3.公平竞争:是对待商家的态度上,AMZN坚持一视同仁,联营商家和商品与AMZN自营采购的商品得到同样的展示机会和曝光度,在站内search listing页面,显示规则默认商家是以综合优势,而非一定是自营商品,在每个商品(无论自营联营)上都有联营商家的商品价格和入口,首页/各频道页的资源也都相等的分配开放给联营商家,同时在对待联营商家上一视同仁,不因联营商家的大小来提供差异化服务,而是根据商家选择的类型和收费提供相信服务,亦不影响搜索排序,推荐频次和结果,其它资源的分配(不以商家大小区别对待但会以商家优质程度区分),当然这是建立在平台上商家整体质素高的前提下,且对假货和侵权进行严厉打击,保证竞争的公平性;而当当网则为了保证自营采购销售额的增长把绝大部分资源都分配给自营商品,使联营商品得不到足够的展示曝光,交易额一直上不去,联营商家不断退出,先后主管联营平台的几位副总裁和总监纷纷离职。

3.SPU:AMZN的商品展现是SPU模式,突出商品而相对淡化商家,这是因为大陆型国家商家多且质素参差不齐,商品同质化现象严重,在这种情况下,为了用户的购物体验,以商品为单元聚合商家,既让用户方面寻找,又通过系统让商品和服务最好的商家排在前面,让用户最方面的买到最好的商品,亦有效激励商家向提供更好的商品/服务努力,而强大的黑盒算法:SPU排在最前面的是推荐卖家区(按销量/用户打分/对AMZN的贡献度等多维度计算),也就是说,越优质的商家展现机会就越多。更精妙的是还会随机把一些新商家放到推荐,也让新商家偶尔热卖,不会对AMZN平台失去信心;而乐酷天继承了乐天的传统:突出商家而相对淡化商品。乐天在日本这么做是有道理的:国土小商家少且不少是地方特色商家,商家整体质素较高服务意识好,商品差异化特色化非同质化,但是照搬复制到国内就会遇到问题。

4.提供开放配套的基础设施,亚马逊为联营商家提供包括物流;建站/系统;营销;云;OPEN API等一系列第三方服务任商家灵活选择搭配,使商家可以利用亚马逊的强大资源为用户提供最优值的服务,相比完全自建成本就低了;而当当网在去年以前不提供处平台销售外的任何第三方服务,他们的商家本来就是中小商家,服务能力有限,导致用户满意度低不愿意选择;乐酷天也一样,淘宝作为完全的平台,亦认识到不提供平台以外的增值服务就无法帮助平台商家与完全自建的独立B2C竞争,于是大力发展B物流,供应链平台,开放平台和TP服务,乐酷天未来将遇到淘宝面对的问题。下面特别介绍几个代表性的AMZN商业服务:

FBA服务:AMZN的第三方物流服务,通过释放AMZN强大的冗余订单处理能力,为MARKETPLACE;POWERED/WEBSTORE BY AMZN;EBAY平台和其它独立站点的第三方商家处理订单,来自FBA的收入大幅抵消了AMZN的巨额物流支出。有两点不得不提:1.为了保证同样的服务品质,在开展MARKETPLACE业务的地区没有仓库的平台商家,必须使用AMZN的FBA服务;2.AMZN强大精准的包括销售预测/补货建议等销售报表的后台报表系统,恰好解决了商家把货放进平台仓库造成的库存成本增加的情况。

建站/系统服务:POWERED BY AMZN和WEBSTORE BY AMZN。前者是面向大企业的定制外包运营,如TARGET,现在已经基本停滞。后者面对中小企业,国内的SHOPEX与之类似,包括一键建站/商品/物流/模板/SEO/SEM管理,美国成千上万的中小企业在使用此服务,并且可以和AMZN MARKETPLACE/FBA打通,很低的月费+销售提成,适用于线上销售额超过25万美元/年的企业。

营销服务;虽然AMZN对平台商家在平台服务上一视同仁,但内外部商家可以通过购买AMZN的广告来增加额外的销售机会:首页的AD,搜索页;商品详情页;订单确认页等,根据商品关键字精准匹配,按照CPC点击收费。

云服务:AMZN WEB SERVERS,包括存储;计算;排列;数据库管理等服务,利用AMZN强大的冗余IT能力为不愿承担高IT成本的中小企业和创业公司服务,其中自然包括MARKETPLACE上的商家。

OPEN API:使用AMZN商业服务的商家可根据自身的需求定义针对性开发/调用AMZN的开放API,比如平台商家的订单输出到商家自己系统处理;EBAY和独立B2C商家的订单输入到FBA等。

总之,AMZN商业服务是非常灵活的,可按商家自身需求组建出相应搭配。AMZN MARKETPLACE平台是一个健康成熟的生态链,而AMZN商业服务则是一整套电子商务解决方案,也就是贝索斯所说的AMZN是电子商务孵化器。

MARKETPLACE平台对AMZN的价值

MARKETPLACE平台对AMZN有三大价值:首先是发展战略,AMZN在综合化的过程中,开拓了很多新产品线,但之前并没有新产品线的积累基础,在采购团队;业务流程;供应商关系;商品种类价格优势上不可能都擅长,不可能在每条产品线都成为业内最好的供应链管理者,也不可能在每个品类都达到足够的品类深度/商品数。但是集合各品类最好的商品在AMZN平台,为用户提供包括品类/价格/服务的最佳一站式购物选择是AMZN必须保证的核心竞争力,在这种情况下,邀请每个产品线领域最优秀的品牌/零售商带着它们的商品和最佳供应链管理实践进驻AMZN平台就十分有必要了,目前AMZN网站上超过4000万的商品品类,1.2亿个以上的SKU,联营商家占了30%以上。其次是经营目标,提高整体的营业额/市场份额和净利率同时分摊降低成本亦是企业的重要目标,更多的专业优质商家可以快速提升AMZN的市场竞争力,且联营商家的扣点虽低于自营采购的毛利率,但由于订单处理成本由商家承担,相应平台的成本低,净利率反而会相对较高(今年平台商家将给AMZN带来超过16亿美元的毛收入,其中1/3以上是净利润,占到AMZN净利润的一半左右),且部分联营商家使用除平台以外的增值服务如物流可分摊降低自营商品的订单处理成本。最后是竞争优势,电子商务竞争最终注定是B卖家平台之争,AMZN借助MARKETPLACE彻底的压倒了EBAY,虽然EBAY的GMV是AMZN MARKETPLACE的7倍以上,但别忘了EBAY是个纯粹的C2C平台,上面只有不到20%的B商家和新商品,绝大部分还是C卖家在交易二手商品,AMZN成功的阻止了EBAY的B化对AMZN自营产生威胁,EBAY已经基本没有翻身的机会了。

最后,回到乐酷天,难道他们真的不明白这些道理么?不是的,我和乐酷天的朋友们说过N次,他们也都认可,相信日本人也不是朽木。只是,黑客帝国里墨菲斯说过:知道和行动是两个不同的概念。日韩国家的互联网企业,都带着极其盲目且偏执的自信,完全不看外部的环境,正是井底之蛙。这次,乐天将在中国惨败(别说什么需要时间,互联网企业根基不正开门不红,就永远别想红,竞争对手绝不会给你时间学习改错),而它的雇佣兵百度,也将在电子商务布局上彻底输给阿里和腾讯。

PS:

1. 本月推荐网站:爱婴岛;丁丁格子铺和成格时尚,前者是王速瑜和007操盘的母婴B2C,朋友给我鼓舞,我朝梦想迈步,鼓励一个;格子铺是我的一个大脑袋小萝莉盆友刚开的淘宝店,主要卖绒线帽,围巾和皮带啥的,图片都是小盆友自拍,看我文章的怪蜀黍们快去看看,顺便给自己的妞儿买个帽子温暖一下,严禁讲价,谢绝索要发票,最多寄上小盆友自拍照一张;最后一个是我的狐朋狗友张小军,小虾米和玉骨所在的网站,刚上线,介几位加班加点,没有功劳总有苦劳。

2. 本月推荐书籍:《创新者的窘境/解答/转机》系列三本书;《模式的革命》;《科学运营》;《嗜血的皇冠》;《三双鞋》。前三本书阐述破坏性模式对延续性模式的冲击及为什么延续性模式的领先企业最终会在破坏性模式颗粒无收最终被掀翻在地踩啊踩的,苹果对诺基亚;任天堂对索尼;B2C对传统零售都是破坏性模式VS延续性模式的典型。后两本的副标题就是其内容的最佳诠释:时尚自有品牌成功赢利模式和打造以品牌为核心的快速供应链。看完了强秦《大秦》和大明《那些事儿》再看看盛汉《皇冠》,刘秀爷的话最给力:“我不相信劣币驱逐良币,如果世界上坏人当道,那只是好人还不够努力。”最后一本是谢家华的自传,这家伙是个天生的自恋狂且奥斯卡,很会演,把ZAPPOS没达到业绩而失去银行的信贷导致资金流断链危机被迫卖给AMZN说成红杉强行要求退出。乐淘在这本书上做了不少植入广告啊,哈哈。

3. 本月推荐话剧:《恋爱中的犀牛》,太让人有共鸣了,尤其是最后男主角马路站在雨中十分钟的那段对白,极有冲击力,如今的社会,大多数人已经不在为心中的美好坚持到底了,少数人的坚持虽然傻但珍贵。

4. 本月推荐歌曲:恋爱中的犀牛音乐:《氧气》;《玻璃女人》;《给你的诗》;《恋爱中的犀牛》,songtaste上有,用音乐倾听彼此。

5. 在男装自有品牌B2C领域真正上规模的只有凡客,玛索勉强算,老的一批不是死了就是奄奄一息。淘宝起家的男装的独立B2C都没什么量,其实在凡客和玛索之间有个很大的B2C缝隙市场能容纳10亿级网络品牌(独立B2C),这个市场淘品牌占不住,淘品牌是游击队,在之前的“农村土壤”中滋生,生存(利润)是目标乡党是根本。而现在淘内淘外皆“城市土壤”(淘宝是个温室,会适应外部环境改变自身内部条件,把不合时宜的都新陈代谢出去),游击队想进攻城市(外网网络品牌)需攻城利器(系统物流供应链)且不怕流血牺牲(烧钱),更要正规军组织结构化(职业团队管理),绝大部分山大王都会死去,哪怕洋人(VC)给了他们军火(投资)。而B2C出来的正规军团队则有机会,一个在“城市化进程”中借势用小股精英正规军打法和资源击溃游击队的机会,在大规模集团军战争时代到来之前,只要资源整合的好而钱又够多,这个机会谁把握的住?

6. 凡客三大能力七种武器:供应链的能力(强大的运营能力:快速大量出款;补货;提升品质;囤积布料;超高性价比);造品牌的能力(广告评估机制和控制ROI的能力及推时尚潮流的能力:29元T;帆布鞋;雪地靴;代言人;凡客体);服务的能力(自建物流/30天上门退货);人才(B2C明星团队,传统大量人才);资本(近2亿美元融资额);战略(网上宜家;V+);运营(稳步提升的品质和订单处理能力);节奏(每年做什么,上什么台阶,如何快速反应与时俱进,稳步提升持续优化);管理(高速扩张下的相对较高管理水平,没有出现严重管理失衡);系统(强大的IT能力)。BTW:凡客的国际站也上线了,标准典型的简洁美式风格。

7. 对于M18的IPO不再评论,只引用段蔡虎的话:“各领域率先上市的都不是业界公认的第一,甚至第二第三都不是,似乎颇让人费解。其实,赶着上市的往往是把上市当做变现目的地,而真正优秀的公司顶多把它当做登顶路上的一个歇脚回望处而已。”另外也没觉得对中国B2C有什么太大的意义,毕竟天道有常,不为尧存,不为桀亡。

8. 今天京东图书品类上线,从此综合之战正式开始,图书进入天下三分。顺便打个广告:京东UED招聘高级产品经理、资深视觉设计师、经验丰富的用研及前端工程师各2枚,修得屠龙术,货与帝王家,与京东一起开创未来,有意者请将简历发送至:wangyu@360buy.com

9. 看了AMZN Q3季报,营收涨了近40%太NB了,今年AMZN必过350亿美元。上个月又收购了buyvip,正式进军奢侈品折扣网购市场,在每个足够大的垂直市场,AMZN都会深入其中,自己做不了就收购。

10. GSIC贼心不死,组织了个以传统零售商的B2C为主的在线零售网站联盟ShopRunner,消费者花费79刀可享受联盟中所有B2C的两日免运费送货,AMZN大神定会提升Prime服务进行反攻。

11. 前几天和陈腾华同学吃了顿饭,果然是高,他用一句话就高度总结了我一直以来不遗余力黑中国传统零售的观点:商业地产模式永远无法实现商品差异化,没有buyer灵魂的中国百货零售业。

12. 帮GENE和DAVE翻译的新书《Web Analytics 2.0》写序(准备写个140字的微博序),工欲善其事,必先利其器,这本书国内明年出版,真的值得一看。

13. 上个月刚看到某脑残服装B2C在新浪上打广告,卖几千元的自有品牌,广告还在凡客还在玛索下面,太欢乐了。

14. 西厢记的供应链很强大,哪怕在饭点高峰菜也可以5分钟内都端上来,量还大。而楼下饮料店的奶茶缺货情况一直没解决的很好,还涨价,现在连可乐都时不时缺货,供应链啊供应链,相比之下,高下立见。

15. 周末和马啦大姐在三里屯徜徉了一下,大妞儿是多。人生第一次手机购物发生在三里屯苹果店门口,借着店里的WIFI上卓越买了本书。

16. 在微博上看到一段话:“如果你想聪明,那你就要和聪明的人在一起,你才会更加睿智;如果你想优秀,那你就要和优秀的人在一起,你才会出类拔萃。”我TM总算知道为什么我瘦不下去了,原来我老跟一群胖子在一起混!

17. 托马斯.锅七世的给力全旋,买中关村KINDLE刷中文系统的白阿姨,自己创业团购的小胖子的咒怨真灵验,羊驼反击大作战,帽子的周转也很重要,一群茄子怪,王西瓜说某人当了假爸爸,吃饭催别人结帐的合格CFO,肉饼店VS臭鸡蛋VS陈奕迅,浮云行动,神马计划,拒绝腐烂。

18. 菜根谭有云:藏巧于拙,用晦而明,寓清于浊,以屈为伸。把思想隐藏在平凡之中,用谦虚来掩盖自己的锋芒,在浊流中保持不染的高洁,以后退当作前进的步伐。才能既逍遥,又卓越。

2010-10-07

  上个月派代年会,感慨万千。从07年的老电商三四十人小会议,08年开始有VC和媒体参与的新老电商汇一堂,09年的老电商淡出新电商为主淘宝大卖家和VC为辅,再到今年的新电商;淘宝大卖家;传统企业三局鼎立,深刻感受到产业趋势的沧海变化。在这风雷激荡的当下,眼观局势,对未来做下一番判断,准与不准,将来由人评说。

  B2C:

  1.未来为谁而来:

  B2C将从今年的350亿增长到2015年的4000亿,5年时间市场增长10倍以上,但未来既美好又残酷,呈现两个趋势:

  高度马太:今年NO.1是NO.10的40倍,占整个B2C市场的28.5%,TOP10占到61.1%。我做了个推算,预计到2015年,NO.1将达到1000亿左右;NO.5 100亿;NO.10 50亿;NO.20 30亿;NO.30 15亿;NO.50 7亿;NO.100 3亿;NO.300 1亿;NO.500 3000万(也就是今年的NO.50)。TOP10占整个B2C市场的50%,TOP100占到80%,TOP500占到95%,再后面的已经不用看了。

  大者恒大:在增长速度上,大B2C的增速高于行业增长率,小B2C的增速低于行业增长率,大B2C的持续高增长吃掉的部分是小B2C的增速低或负增长甚至倒闭,行业整合期小B2C将不断被大B2C合并报表。

  以上两点不是妄言臆想,而是所有成熟网购国家正在发生甚至已经整合完成的业态,中国也不会例外,尤其是在基础设置原始落后竞争基础差异极大的国内现状,中国只会更甚。所以在此情况下,任何企业都不可能独自逍遥,只有拼命力争上游。有人说中国出不了AMZN,因为中国没那个环境。实际上中国出不了技术/模式创新的AMZN,但落后的环境却能出规模/市场份额的AMZN。

  2.产业阶段:

  寻租阶段(99年-03年):流量为王,当当卓越搜易得等都是依靠当时聚合大部分流量的三大门户的商城频道起来的;

  一招鲜阶段(04年-08年):垂直为王,各垂直品类不断涌现,3C;服装;包;鞋;钻石;手表;玩具;创意家居等该出来的垂直B2C都出来了;

  跑马圈地阶段(09年-13年):规模/物流/品类为王,快鱼吃慢鱼,上规模的B2C都在扩产品线;建物流;冲规模,这也是为什么这几家的盈利时间点都设在13年左右,地圈完了该精细化运营出利润了。

  全面竞争阶段(13年- ):寡头为王,大鱼吃小鱼,格局已定,巨头们为了维持高增长不断挤压蚕食中小B2C的市场,大量的整合并购案发生,每年都有大量的中小B2C消亡,而巨头TOP3的位置将会永续稳固,后面几名轮流坐庄,市场竞争异常残酷,比拼的是精细化运营和IT的能力。另外,跑马圈地的王者未必会笑到全面竞争阶段,视乎其粗放式拼速度到精细化拼运营的转变,别忘了秦朝那段崛起于灭国有方靠兵争却终结于治国无术引内乱的昙花一现的短暂历史。

  无论是互联网还是电子商务,无论是淘内还是淘外,红利期最多还有不超过三年,现在大家都还在割麦子,还不是完全竞争,红利期一过麦子割完了就该动刀兵抢粮仓了,真正的行业大争开始。 现在的USA就是这样,那些被国内当成蓝海典范的小众中小B2C们整天提心吊胆,去年还增长赚钱今年行业剧变就大跌大亏,这种事在不断发生,倾巢之下焉有完卵,他们梦里想的都是被AMZN大爷看上,并入AMZN路线图。

  3.品类阶段:

  书盘季(99年-03年):最适合互联网销售的图书音像会最先崛起,大部分国家最先出现的B2C形式都是卖书盘的,但由于客单价过低最终会逐渐下滑,产业革新介质发生变化逐渐过渡到数字时代。

  3C季(04年-08年):最标准化的3C大行其道,3C的占比将决定未来的王者是谁,AMZN的3C比BESTBUY.COM+NEWEGG都大。

  百货季(09年- ):当互联网覆盖率和网购渗透率双高,真正的大众需求将会展现出来,能否成功百货化综合化满足用户的一站式购物需求,将会奠定最终的王座。

  民生季(未知):全民网购的时代,牙膏/卫生纸/药品/部分食品等民生用品开始START UP,这个时代什么样我不知道,因为还没有任何一个国家完全进入这个季,棒子国正在进入,USA开始有进入的趋势。

  4.管理运营的特点:

  WA;WM和CRM的普及,商务的成本/效率比拼进化到电子的成本/效率比拼,以数据驱动运营,进一步削减看不到的隐性成本,在WA/WM/CRM上的投入越来越大,相关岗位越来越重要,OMNITURE的普及化,DAVE;MARS和宋星等人将大放异彩。

  移动商务的发展,随着移动互联网的普及,用户随时随地的需求,ANY WHERE的移动购物站点将会逐渐成为B2C的标配,除了购物功能外,与线下比价将会成为重要应用。

  WEB2.0营销成为重要营销手段,未来的B2C之争是“入口”之争,优质的互联网流量入口有限且有被巨头垄断趋势,新客获取成本越来越高,前几天有人在微博上问我B2C的MKT费用,我想了下三年前我在某二线B2C带MKT部门的时候一年100万费用觉得不少了,上个月问了几家现在的二线B2C中比较靠前的一个月100万。而现在用户产生的内容已经超过专业网站占据互联网内容的半壁江山,美国B2C流量来源占比中SNS和社区已经超过了联盟,蚂蚁雄兵的WEB2.0营销将成为趋势,让更多的用户知道,让更多的用户参与交互,让更多的用户主动传播。

  有条件的朋友可以试试AMZN和NEWEGG的IPHONE版,那用户体验极致了。AMZN最近搞了个新玩意儿:云端购物车,把用户的所有必要信息和支付信息固化,实现在其它网站上一键结帐,解决了支付繁琐和支付安全的问题,背后以AMZN作为信用平台,极大简化了移动电子商务。

  5.DM/电购企业的集体缺席:

  在美韩等国,DM/电购企业在B2C占了不小的份额,这是因为模式最接近,且网购市场本来就是从DM/电购市场衍生出来的,后者在当地有较悠久的历史,在社会零售中占到相当份额。而在中国,DM/电购本身就存在着严重缺陷,时间短,份额小,商品暴利,不诚信是整个行业的通病,消费者对这个行业看法负面没有信任感。在整个行业如此畸形的情况下,企业主更是变本加厉,他们不是不想做电商,而是想用他们那套方式做,面对信息流高度对称价格高度敏感的网购群体,自然铩羽而归。

  传统企业:

  6.回归零售的本质:

  中国的传统零售业大部分是商业地产模式,赚取流水倒扣而非经销利润,对商品(库存/定价等)没有控制力。而在线零售是一个拼商品拼价格拼库存拼物流拼供应链拼成本拼效率的模式,对货的控制最重要,这恰恰是大部分传统零售企业所欠缺薄弱的,而商业地产靠好地段抓客流的方式在互联网并不成立,除了大淘宝局域网外,且互联网上的黄金“地段”都是被纯B2C占据的,所以他们进军线上没有任何优势。他们总YY国外传统零售业电商做的好,却不提WALMART;BESTBUY;SEARS;TARGET;COSTCO;JC.PENNEY;MACY’S线下就和他们天壤之别。而最终纯B2C的扩张和品牌商不断开展电商会倒逼加速传统零售企业升级,回归零售的本质经销,电子商务将是他们尝试的开始,最终反推回传统的线下主业。

  7.供应链长度:

  供应链条越长,参与节点的过路财神越多,效率越低成本越高。如果电商又能赋予新的价值,必然能翻行业的盘重新定义行业规则。书盘;3C;服装都存在渠道流通成本高加价率高和牛鞭效应的问题,且书盘区别线下有限货架的“发现价值”,3C区别线下坑蒙欺骗的“放心保证”和服装区别线下以产定销库销比低的“以销定产JIT”,造成了纯B2C野蛮生长而传统企业B2C颗粒无收的结果。

  8.不公平的竞争优势的误区:

  有一种说法是传统大佬们很聪明,等纯B2C把市场做大了再跃马扬刀高调杀入,凭借强大的资源优势攻城略地无所不摧。在我看来,只是自作聪明弄巧成拙,聪明反被聪明误。恐怕他们很难理解通行全球的电子商务“先发优势”代表着什么。世界上所有区域的领先B2C,不是最早开始的就是较早开始的,先发优势越大,不公平的竞争优势就越弱。去年某善于在产业成熟后低价杀入迅速抢夺市场成为第一的传统大佬想在B2C复制成功,结果一年后就支撑不住了,当他面对强大到窒息的力量时他才明白在线零售有自己的规则,这里不是他的主场,他的所谓成功思维定势行不通。另外一个比较极端的例子,某个垂直行业07年底创业的100万起家做起来了,两年后的进入者成本高了十倍以上。美韩那些电商做的好的传统企业们,都是在2000年前后进入的,和纯B2C同一时间,才能用资源压制住纯B2C,而当纯B2C获取到足够量级的用户后,传统就发现所谓的的强大资源什么都不是了,因为传统虽有资源兵丁,但纯B2C已和消费者紧密结盟!自以为是的大象慢慢的转过身来,发现对手已长成小野象大野猪,足够强大到与其抗衡,即将面对的是最残酷的血战和最锋利的獠牙。如果传统企业不能用最快的速度在最短的时间内学会如何踩着节奏鼓点与狼共舞,将会输掉这场战争。

  电子商务,无坚不摧,唯快不破。现在传统巨头们觉得线上和线下相比沧海一粟,却不知电商虽小爆发却快朝弱夕强,去年销售额能排进中国连锁零售百强的B2C不过京东当当两家,京东60名开外,当当90名之后;今年能进榜单的至少五家,且京东有望进入40名内;不出五年京东当进前5名,榜上有名之B2C则会近二十家,这是同样考虑了线下零售增长速度的条件下。正所谓百人被刃陷行乱陈,千人被刃擒敌杀将,万人被刃横行天下。而至于传统企业质疑的B2C不盈利,打个比方:如果把消费者比作天下利市,谁争利市不动刀兵?打越大的仗钱粮兵员耗损越大,需要通过争得的利市多年方能弥补,且从利市获利是通过增加税负(加价提毛利)还是税负不涨扩大利市(规模出净利),哪种代表先进生产力,答案不言而喻。

  9.中国传统零售企业做电商的先天缺陷:

  模式:商业地产流水倒扣模式自己不承担库存相应对货没有控制权,不做库存在线上没法玩。

  定价:暴利,美韩等国传统巨头比B2C价格也就高10%多,属于合理加价率,国内呢?

  规模/知名度:美国的传统巨头都是覆盖全国的上千个店的国民级零售商,国内除了国美苏宁有几个?

  时间/差异化:美韩传统巨头进入B2C基本都在2000年前后,和纯B2C同期,十年时间才做到今天的规模,国内呢?而且他们线下历史都是几十年,早已形成了差异化和大量忠实会员群,国内这些传统们谁敢说自己的会员忠实?

  IT/OPEN:美韩传统巨头的信息化基础和IT能力不错(TARGET上世纪部署一个实时CRM就几亿刀),和B2C差距不大;且线上和线下实行内部结算制,线下不会恶意找线上的麻烦,国内呢?

  SKU:美韩的传统巨头货好SKU多,大都是10万量级以上,国内呢?

  意识/态度/用人:太多的传统企业包括不少传统巨头总想一年时间京东凡客还要盈利,我为他们免费出一个解决方案:回家搂着小三儿枕着安睡宝去做一个黄梁大梦吧,盗梦空间里一切都有。他们只看到京东凡客今天的风光,却看不到京东凡客今日风光的背后付出的牺牲和代价,流过的血汗,以及支撑野蛮生长背后团结一致的狼性精神。AMZN之所以是AMZN,从一个细节就可以看出来:贝索斯十多年来每年写给投资者的信中都附带一封最早的信,告诉所有人AMZN从一开始坚持的理念至今如此从未忘记放弃,哪怕整个网络股崩盘,媒体;投资者乃至整个华尔街都在谴责AMZN巨额亏损贝索斯应该下台的最艰难的时候。而传统的大老板们受路径依赖所限或不愿打破现有利益平衡,大多选择性失明,不想听/看与他们认知截然不同的东西,只愿意听能顺着他们的“唯美”思想指鹿为马的跳梁小丑的阿谀奉承,认为同样处于路径盲区但无比听话的子弟兵比真正最专业的人都可靠都靠谱,所以传统企业的电商大多是瓦釜雷鸣,泥沙俱下,竖子成名。职业电商人一进去发现,外面都是狼一样的对手,里面全是猪一样的队友,腹背受敌忍辱负重还要背负巨不靠谱的业绩指标,沟通内耗成本远大于所谓的资源优势,结局自然是被自己人爆菊出师未捷没有善终买一张单程船票远走他乡,而电商则在“我不听我不听我比你懂”的老板的英明指导下最终“我不想我不想不想长大”,当几年后纯B2C销售额和利润双高的时候,传统大老板们只能血压血脂双高。

  为什么中国传统企业们上B2C都爱搞奢侈品,高档化妆品和服装,因为这些品类的品牌比较爱装13,渠道控制力度较强,纯B2C不好搞货源(不是搞不到,只是被设障碍费点劲),传统们倒是和这些品牌们关系好,搞点货正价卖还是可以的,就是在网上不一定卖的出去。另外如果没实现商品差异化,给线下会员发线上券那是脑残,自己吸自己的精,时间长了量大了线下不抽线上的嘴巴才怪。

  10.买回失去的十年:

  当传统企业终于恍然大悟发现了自己输了至关重要的时间后,除了投入更大的资源外,还会有另一种途径:收购中小型纯B2C来买时间,这也是未来中小纯B2C的出路之一,国美控股世纪电器网只是开始,往后看着吧。不过如何用传统肌肉配合好互联网神经,如何给予其独立自主权和支持,如何选好选对不看走眼,如何保留并激励团队,如何防止不干净的关联交易,都是重要的控制点。

  11.向左走向右走:

  未来的传统零售企业和品牌根据规模和市场份额将有两条截然不同的电商路线:

  1.零售巨头和一线品牌的电子商务渠道化,这类企业做电子商务的目的多少有点无耐之举:零售商为了应对线上冲击,品牌商为了管理线上通路。由于他们太庞大了,牵一发而动全身,不太可能新做个独立的网站或品牌独立在体系之外对体系没什么帮助反而有可能影响到整个体系,所以电子商务对他们一定是对线下的互补和附属,对于这种企业线上是新通路,做电商是做新渠道管理新渠道,最多是在产品做些区隔,做一些特款和长尾来差异化和补充,利用线下已经形成的巨大品牌和资源优势只要稍微好好做一做,做到大盘的5%还是有可能的,量级在B2C内也能占一席之地了,目标是电商卡位抗衡纯B2C,核心是电商TEAM要成为体系内的一级事业部,定位成现在的价值中心将来的利润中心而非成本中心,重点是配合B2C的整进零出/最后一公里控制/财务&反向流程改造,卖点是“更多商品,尽在网上”。

  2.二三线的零售商和品牌的电子商务市场化,本来就不是市场领跑者,复制到线上相对优势也不大,体系也不是那么复杂臃肿,最好的方式是把电子商当作线上布局,把线上看作新市场去高举高打扩张占领野蛮生长,电商成立独立公司完全按照.COM的方式来做,完全满足线上用户的好货好价格需求,与线上的领先企业一争长短,亦能搅局线上已经形成的市场格局冲击领先者,成为新的营运增长支撑点。打个比方:传统一线大牌可以凭借品牌和一年出两到四次款的正价货在网上轻松做到N亿,二线品牌绝对不可能,互联网的特性是歧视小牌子但不歧视新牌子,所以完全有可能用类VANCL的方式在网上砸出一个铺天盖地广告一年出六到八次款价格不到传统一线大牌一半而品质和设计相近的网络品牌,只要有快速供应链能力。零售商也是如此,美国知名影像零售连锁店BEACH CAMERA除了拥有结合线下卖正价的B2C外,还拥有商品一样专门打低价的独立B2C BUYDIG做的颇具规模。

  淘宝:

  12.传统品牌VS淘品牌:

  在去年以前,淘宝是淘品牌的天下,而随着传统大品牌一个个进入淘宝,未来将是传统品牌和淘品牌的竞争。以前的淘宝是丛林环境,土著淘品牌如履平地,而现在的淘宝在把自己逐渐改造成适合千军万马冲锋的平原环境,面对正规军传统品牌,游击队淘品牌将会面对前所未有的压力。淘宝内部也分为两派,支持扶上马走一程就能跑但不好控制的传统品牌的大品牌派和支持要一直扶着走但好控制的淘品牌的原生品牌派,现在看来是大品牌派占了上风,资源的倾斜也更倾向于传统品牌,留给淘品牌的时间和空间不多了,今日浩浩之势,明日岌岌之危。

  13.淘卖家能做多大:

  在这次派代年会上阿里的参谋长曾鸣教授提出一个很值得思考的问题:大卖家一定要融资?一定要上市?一定要变成大企业么?教授怎么不说淘宝容得下容不下10亿当量以上的TOP卖家,市场自然足够容下,可是平衡压倒一切,这种当量的卖家对淘宝平台平衡的威胁远大于贡献,淘宝更希望看到的是一堆3亿5亿的大卖家,越小越好控制,融资,上市,大企业,都是对淘宝控制权的挑战,到时候大卖家们就会发现,这间曾经为自己遮风避雨的房子反而成为自己长大的最大障碍。另外回应一下教授,网上几个沃尔玛完全成能支撑起民生,倒一个看看,国家都慌掉;一个年年赚钱的“开心”小公司,死了看有没有人埋你,被淘汰的或至少先倒下的从来不是红海中拼命的企业,永远是蓝海中逍遥的企业。我上上家服务的公司四年前线上销售额是领跑者的40%,盈利不错,现金流也过的去,不思进取非要安逸过生活,今年的线上销售额不到领跑者的0.4%,基本没增长;而这几个月帮朋友看了几家和当当卓越同期的老牌B2C,十年了年销售额都不到5000万,也活的不好不怎么赚钱只是勉力维持而已,让资本像不新鲜的便宜菜一样的挑来挑去,何其悲哀,与之对应的是06年后的新贵们动不动就几千万过亿刀的估值把资本像菜一样的挑来挑去,神气活现。先不说资本是否代表一切或是否过度泡沫,只是在同等条件下为什么有人当菜有人挑菜,可见逃避竞争找寻蓝海的鸵鸟政策并不可取,生于忧患死于安逸图强图存的道理不用我讲。

  网络品牌:

  14.大出天下:

  网络品牌是中国的特殊形式,在美国是没有的,而韩日中国台湾地区虽然有但都很低端上不了台面卖不出好价。这是因为中国有强大的制造业,这是中国的机制也是优势,电子商务给了中国制造业一个成就品牌淡化制造的机会。而拥有强大供应链和雄厚资金的传统品牌/制造商成立独立公司完全按照.COM方式打造或淘品牌进化的柔性化生产快速供应链的网络品牌将是中国电子商务未来的新机遇(完全的电子商务市场化,区别于主牌的电子商务渠道化)。成就一个网络品牌需要前三后七共十项能力,前面的三个核心竞争力:供应链的能力;造品牌的能力和服务的能力,后面支撑前面的七种武器:人才;资本;管理;战略;运营;节奏和系统。而一个网络品牌最好的切入方式是既淘内又淘外,在通过淘宝快速积累用户和销量的同时磨练独网内功,建设其它网络通路,最终实现淘外为主淘内为辅全网销售订单统一处理的格局,这样的网络品牌才最有价值。切记一定是品牌进入淘内,而非淘内出来的品牌,淘外才是检验品牌附加值的标准,能够出淘的才是真正的品牌,唯五湖四海,才是真天下。

  网络品牌的繁衍也带出了相关IT配套设施的需求:品牌电商IT解决方案。谁能横充当HUB做连接各平台和B2C的桥梁,纵贯通ERP;SCM;WMS;CRM和RMA,谁就能大量吃进未来的传统品牌;网络品牌和淘品牌客户。

  15. 更靠近消费者:

  很有意思的一个现象:B2C往往离消费者最近,而网货商往往离货源最近。生产中心可以放在货源地,运营中心一定要在一线城市,人才和配套资源,消费者都汇聚在这里。有朋友很得意的告诉我某三级城市政府给了他一大块地和各种优惠政策,降低了不少运营成本。我说你看着吧,你未来一定会遇到人才瓶颈,无论是基层的执行者还是中高层管理和运营核心骨干,前者都在往一二线城市涌入,而后者本身就聚集在一线城市,毕竟一线城市的商业;医疗;教育;城市建设资源和消费者购买力远非二三线城市可比,现在看起来减少了一些显性成本,而未来隐性成本会高的厉害,现在80%的电商和配套企业集中在北京上海绝不是没有原因的。

  16.向上走,向重走,向外走,向品牌营销走:

  现在的网络品牌/淘品牌还是以零售为主,部分参与制造,典型的轻公司模式。而在销售规模到一定量级后必将向产业链上游走进行整合,投资甚至收购工厂;自己采购生产物料;从完全模仿抄袭到进行部分设计等。只有成为产业链的整合者管理者,才能支撑起海量订单的快速反应供应链和进一步优化成本,麦包包能够迅速崛起也得益于其十年外贸工厂的优势,而完全的轻资产管理模式对供应链管理和量级的高要求显然不太适合年轻的网络品牌及其在线销售的业务需求。

  而另一个层面,网络品牌/淘品牌要想成为真正的品牌,决不能只是现在的1米5工程;爆款;直通车;淘宝首页焦点图;纯卖货的货架式广告;谁都买的起的29块钱的帆布鞋等。品牌是什么,品牌是消费者怎么认知怎么形容你的产品,是进入消费者心智经过时间的洗刷后拿掉广告和店铺消费者还能对你记忆犹新独一无二的体验和感觉。品牌营销是什么,是贯彻行业本质的SOLGAN;代言人和形象广告的三位一体,是独特的视觉;创意;形象;定位;理念;价值;主张;符号等。ZARA;H&M和维多利亚的秘密并不是奢侈品,可它们的店面却开在各个城市的黄金商业地段上,和LV,GUCCI;阿玛尼们做邻居,成行成市,显著提升比大牌便宜不少的平价奢华时尚的品牌形象,自然可以卖的比普通牌子贵一些。很显然淘宝商城不是互联网上的第五大道,淘宝首页的焦点图也不是互联网上的时代广场大屏幕。

  17.出海OVERSEA:

  当网络品牌在本土市场取得了一定规模站住脚后,会选择走出国门进军海外获取更多的份额和更高的利润并提升品牌知名度和附加值,通过网络的方式最低成本货通天下,成为所谓的国际品牌,反过来海外背书也可以更好的帮助网络品牌在国内的市场竞争,现在VANCL已经准备开始在EBAY上进行销售,麦包包也建立了英文国际站。当然在出海的时候要考虑全球各区域市场的消费者喜好;习惯和体型等异同之处对商品加以改良,并建立海外事业部参考外贸B2C按照国外网络营销的方式开展销售和推广,方能立足本土,大出海外,结合地缘,龙腾国际。除了自然要有的国际站点外,中国台湾地区的PCHOME和雅虎奇摩;日本的乐天和雅虎拍卖;韩国的GMARKET,AUCTION,11ST和INTERPARK;欧美的AMAZON和EBAY及著名外贸B2C LIGHTINTHEBOX和DHGATE等都是成熟的海外在线销售通路。

  客户定位:

  18. 谁是你的客户:

  中国网购族群中年龄收入比例最大的群体是18-25岁,月收入1000-3000元;未来几年会逐渐上移至25-30岁,月收入3000-5000元;30-35岁,月收入5000-8000元成为次级群体。这三个群体的消费需求和购买力构成电子商务的主流市场,脱离这三个群体的需求上下限就很难做大,所以选品类和商品定价一定要考虑是否能满足这三个群体。另外,一些服务美国中产阶层的B2C在中国很可能没有什么复制性,因为中国在很长时间内不会有庞大的真正意义的中产阶层,别忘了对中国白领来说最贵的不是税,而是房贷车贷医疗教育支出,这是一个普遍现象。所以想做高端高价商品的企业和投资人一定要想明白了,自己最终想要的是不是一个THINK SMALL的规模有限的利基市场。举个例子:某互联网高端服装品牌,头一年做的不错几千万销售额,ROI不低,有盈利,第二年就不行了,同比增长低于50%(行业增长率100%的条件下),ROI下降2倍以上,为什么?互联网确实有一小撮高收入高品位网购族群,以前是市场空白,你进来抓住了就全是你的,可量就这么点再扩大就没戏了,除非你自己付出巨额成本教育市场和用户,谁让你非要超越行业发展规律呢,势不在你这,永远是随势者易得势。

  19. 你的客户在哪:

  中国的互联网是严重割裂的,北上广等一二线城市的高收入人群和广大的三四线及以下的低收入人群,他们的消费能力和消费偏好/习惯截然不同。前者非常红海但集中,后者相对蓝海但分散;前者占了B2C销售额50%以上的比例,后者是C2C的天下(B2C有开始向这部分偏移的趋势);前者网购消费力较高(客单价200元以上),后者则相对较低(100元多元左右)。服务哪个区域人群企业依据自身实力选。但是如果想成为上规模的零售B2C或附加值高的网络品牌,一定要进军并占领一二线城市。

  代运营:

  20. 只有一个GSIC的未来:

  现在被部分VC和媒体推崇吹捧的代运营公司,言必GSIC,仿佛阳光大道就在面前,实际却是画虎不成反类犬。而真实的GSIC是:1.GSI作为线下知名体育****用品零售商很早开展B2C,自己做的不错于是独立出GSIC帮助体育****为主的服鞋品牌做电子商务;2.GSIC以帮助品牌做独立网站为主平台入驻为辅,IT;MKT和物流的能力足够好;3.GSIC为了维持客户不流失业绩好看每年都要买不少公司(MKT公司)甚至包括B2C(RUELALA等),将触角尽量延伸到产业链深处不断整合,越来越重。然后我们来看看国内的代运营商们:1.哪家有自己做B2C的成功经验?五年以上的电商经验?见没见过海量订单和海量问题(每天稳定1万单以上无延迟正常处理出库发货);2.哪家有建设运营B2C的能力?有能跟国内顶尖B2C比肩的IT;MKT和物流能力/资源?3.哪家有运营服务大客户的能力和经验(美国TOP 500的B2C中超过70家是GSIC的客户),再多的小客户也没意义,总量不大太分散资源难以集中,服务成本过高刚性成本很难下降;4.随着产业链逐渐成熟完善,传统企业对互联网的学习能力加速,分包商更加专业高效性价比高,企业必然把电商收回自营或分包,毕竟谁也不想把所有鸡蛋放在一个篮子里,控制权比什么都重要,这是不可逆转的趋势。所以代运营是个能赚几年钱的生意,也仅此而已,最终会强化某方面的服务能力逐步转型为分包商。而分包商将会遍地开花:IBM;艾瑞;易观等管理/咨询解决方案公司;99CLICK;OMNITURE;ENDECA等卖杂七杂八数据软件工具的公司;亿玛;龙拓;拓鹏;传漾;聚胜万合等营销服务公司;IBM;SHOPEX;同心圆;富基;富勤等系统/物流解决方案公司;五洲;ABC等搬箱子公司(这种公司都想进化成供应链服务公司)和大宇宙等接电话公司。最终代运营商只会有几家:要不是烧钱无数剩者为王整合全产业链功能的重公司;要不是顶尖B2C的POWERED BY;要不是阿里系扶植的淘内为主淘外为辅的公司;要不是国外的老牌代运营公司比如代运营丝芙兰商城的贝塔斯曼子公司;要不是传统品牌的网牌做好后(占领市场)代运营主牌的电子商务业务(管理渠道)。

  国内的电商环境还都在低头走路,很少抬头看路,包括很多小有所成的电商和大卖家都是撞对了势而非看对了势。这也是可以理解的,毕竟大家都没赚到钱,产业链还没形成。但是随着产业链成熟,局势变化波动紧密相关每一家企业生死的时候,抬头看路就变得尤为重要,决定怎么走路,往哪走,哪是死路哪是大坑要绕过。去年中去我韩国商务考察,拜访B2C NO.5的传统百货巨头新世界的时候被震撼了,一个近50岁的市场部长拿出一厚本资料如数家珍给我讲电商史;企业电商发展阶段和现状;每家B2C的情报和核心数据。美国亦如此,三个人大小的创业公司也要有一个人兼看趋势和竞争情报。未来危机四伏,唯有如临大敌,略胜一筹步步为营,才能步步皆胜算,艾瑞电商现在做的电商站点排名和行业数据监测工具将大有前途。

  回想一年前参加派代年会期间之后发生的事情,触景伤情,物是人非,恍如隔世,终不似当年,空留思念忆擦肩,不能执手共流年,只能梦里再叙缘。自信善谋,却未曾谋算到今日因果;自认善治,却没有管理好自己这段心路历程。闭上双眼心却不静,回忆飘过隐约有声,将我从梦中叫醒,慢慢等明天来临,世间无限丹青手,一片伤心画不成。故本次PS SHOW既不怎么给力亦不怎么欢乐,这次以KEN为首的无良同学们恐怕要失望了。

  PS:

  1.本月关注网站:银联商城;淘特莱斯;一淘和阿里银行,关注理由:第一个山寨的可以,丑的也可以,银联可以的;第二个是宝尊代运营帮品牌在淘宝上甩尾货,一个代运营电器的代运营服装,拿了阿里的钱就是不一样,几个过季折扣B2C这回要囧了;第三个是淘宝的开放全网搜索,大淘宝战略中很重要的一环,把外网B2C聚合融合到淘宝搜索平台上,基于购物搜索但绝不会止于购物搜索,最终实现大淘宝局域网,两年前我就说百度不应该做有啊应该做购物搜索,要是两年前做现在早做出领先优势了,现在好了信息流对称化的事让淘宝干了,看着吧一点一点渗透蚕食,成败在于淘宝搜索是完全开放还是有限开放,是完全输出还是部分输出,输出的是订单还是流量;最后一个阿里要做资金流玩金融,马云口口声声的“小公司时代”真实意思是把客户做小把自己做大,做成麦当劳的巨无霸,虎狼野心显露无遗,如果中国没有互联网反托拉斯法的话,迟早我们会看到一本N国语言翻译的《阿里帝国》,呵呵。(不止一个淘宝的同学给我讲过马云财散人聚的故事,我当时就联想到几百年前日本的丰臣秀吉曾把所有财物都分给属下,因为猴殿下要做天下之主。EBAY来参加网商大会的那兄弟估计不了解日本史,不知道猴关白掌了权没几年就进攻朝鲜妄图最终占领中国。当然EBAY也不是大明只是个落魄贵族,没有天下雄主的范儿,断然做不到“奋武扬威,虽远必戳”)

  2.本月推荐图书:《财报就像一本故事书》;《管理要像一部好电影》;《财务报表分析从入门到精通》;《中国企业没戏吗1&2》和《一个都不正经》。前三本书与财务相关,一个合格的管理者对业务要精通,对财务要了解,对人事要掌握;1&2是郎咸平大神的最新产业链案例书,郎咸平是个才华和性格都NB的猛人,产业链讲的真深入;最后一本书历数古今名人的种种不正经,诙谐幽默,这才人文。

  3.本月推荐歌曲:陈奕迅的《浮夸》,很有带入感,用十倍苦心,做突出一个,感同身受。

  4.看完《大秦帝国》后最深的一个体会:前十册都在讲历代秦王如何英武开明,秦国满朝文武如何干城,最后一册完全逆转,奸臣宦官权倾朝野颠覆殿堂,国君昏庸国将不国。为何几百年六代英主无数名相名将奠定的基业数年间毁于一旦?为什么忠心耿耿几十年为秦始皇挡过刺客的赵高会在秦始皇死后变成最大的奸臣颠覆了秦王朝?因为他忠心耿耿那么多年却没得到应得的奖励,无论做了多少替人受过的事,做了多少甘当绿叶的事,做了多少为了国家而必须做的脏事,从没得到一丝名利奖赏尊重荣耀,导致一旦出现权利真空,他被压制多年的失望感和权利欲就开始无限倍的膨胀变形。历史中真实的赵高,聪明才智绝不在当世名臣名将之下,是长期无权无名无利的失望导致心理失衡,对权力的渴望压倒了理性和道德,乱心和欲望压倒了治国的能力。有人会说想当皇帝的诱惑是无穷的,我在说的是因果关系,向深渊迈出第一步的原因到底是什么,如果说诱惑,当时手握重兵权满朝野的名将名相更有把握改朝换代颠覆国家或狭天子,但是他们为什么没有那么做?因为他们没这个动机,早就一人之下万人之上了,已经满足马斯洛层次论中的最高两层需求自我实现和尊重需求了。哪家企业里没有精神赵高?

  5.猛黑ZAPPOS:ZAPPOS两个“核心竞争力”谬误:1.高服务成本,零售业可有服务附加值,但其成本不应该在总成本中占比过大,既服务成本应小于服务附加值收益,除非毛利率超过50%,零售业很少有50%以上毛利率的商品(渠道经销),只有高毛利率的服务业能支撑高服务成本,ZAPPOS把一个零售生意做成了服务业,本末倒置。2.高HR成本,零售业由于毛利率低故要求HR成本相应低,而ZAPPOS却付出IT业的高HR成本做零售生意,且大量HR成本用在劳动密集型的服务人员身上。而无论是服务成本还是服务人员的HR成本都属于很难下降的刚性成本,不符合电子商务通过鼓励用户自助购物降低成本提高效率的基本特性。ZAPPOS对服务的重视和对IT的相对漠视:在对服务重视的同时却没有重视IT投入,无论是前台UED还是后台的供应链优化及订单处理效率都与其名气不符,网站N年不改版,后台唯一能拿出来说事的只有条自动化流水生产线,且为了保证不缺货的完美用户体验而全品备货,却没有在提高库存周转率和库存优化上做到极致。总结:ZAPPOS不是一家有狼性精神拼成本/效率的零售企业,而是“以客为尊”的象文化的服务企业。

  6.参加了创新工厂的新址乔迁新项目发布会,感觉不应该叫创新工场,而应该叫创业工场,创业不一定要创新,孵化器不一定孵化出伟大的公司,更多可能是孵化出靠谱的项目和团队卖给伟大或不那么伟大的大公司。BTW:第三极一带是中关村地区唯一看着还白领点有OL出没的地方,别的地方除了抱孩子卖各种三俗违禁品不和谐出版物就是不卖孩子的妇女就是灰头土脸吃12块钱有卤蛋的豪华盒饭的IT民工们(北辰都吃20滴),一点也不高科技。

  7.新岛真成电商圣地了,前些日子和朋友在新岛午餐,还说除了我们总算没人聊电商了,抬头一看隔壁桌的笔记本正在放淘宝大学的PPT。。。

  8. 卓越移植了AMZN的WISHLIST,移植的比较畸形:1.心愿单只能粘贴网址发给别人,没有好友功能让卓越上的熟人朋友主动看到;2.没有保存地址让别人看到买了送给我(完全可以设定地址同时别人看不到,只能下单由卓越处理配送,AMZN是这么做的);3.还能把别的B2C的商品加入心愿单,介个放在AMZN是通用王道(美国一些B2C的商品页面甚至有放入AMZN WISHLIST的按钮),因为AMZN是行业标准向下兼容,改都不改就照搬到卓越那是脑残,卓越在B2C只是第三,难道想看到卓越账户的心愿单里全是京东当当甚至淘宝的商品,比如我就放了京东的IPAD在我的心愿单里。

  9.美国TOP500的B2C有78家在AMZN上开店,在EBAY上开店的只有25家还基本都是品牌商,大零售商不去C2C开店,没意义。日本乐天不到4万个商家平均每家月交易额近17万元人民币,这是B2B2C平台成功的关键,让每个商家都赚到钱,追求优质商家而非单纯的商家数,形成商家;平台;消费者三方受益的良性循环。Google adplanner里淘宝世界流量排名18,在AMZN(19);EBAY(23)和乐天(37)之前,不过AMZN的类型是购物,EBAY是拍卖,乐天是购买门户和搜索引擎,淘宝是分类广告,太给力了。

  10.麦考林申请IPO的招股说明显示09年11亿的销售额,4%的净利率。三个问题:1.销售额中B2C贡献了多少比例(如果B2C占不到50%,不能说是电商企业,也不应该按电商企业来算PE);2.刨去DM和门店,B2C的净利率有多少(4%是高于美国B2C和线下零售巨头的平均水平,规模和净利率的关系代表B2C的营运能力和水平);3.综上所述,麦考林的合理市值不难计算,首轮最高募集就1亿美元得发行多少股票,而1亿美元和今年C轮D轮的几家B2C大鳄比起来真不算多,这点钱要想参与综合B2C的大争恐怕还真不太够。

  11.《大秦帝国》里秦国收复河西后的庆祝大典上用军阵演武向六国公开宣告:“秦有锐士,谁与争雄。”除了利润中心和成本中心外,企业一定还要有价值中心的概念,HR就是最大的价值中心,因为山高人为峰, 有人就有戏,HR是决定一个企业综合人才水平的最短板,尤其是人才供小于求严重紧缺的电商企业。

  12.什么是战略?我们要做XXX要达到XXX那叫目标愿景,根据现有资源情况如果分解阶段实现如何做才叫战略,战略是用来实现目标愿景滴,天马行空完美的一塌糊涂NB的闪闪发光就是不切实际的战略远不如切合实际有高执行性的战略。战略部门是做企业发展战略和商业架构的,切不可高开高走终落在虚处,做战略的人一定要深入了解业务,与业务部门感同身受,把握业务发展节奏,有BUSINESS SENCE,想业务部门所想,协助他们支援他们,自然业务部门会全力配合战略,战略执行才不会走形。战略部门必须同时具备高水准ZOOM OUT和ZOOM IN的平衡能力及整合内外部资源协调各业务线打通业务墙的能力,才能真正在企业LEAD THE WAY,切忌战略部门张嘴巴,业务部门囧到家。

  13.上者外战内行,内战外行;中者外战内行,内战内行;下者外战外行,内战内行。正直永远是唯一能够长久有效的职场记分牌。用妥协换来的东西吃到嘴里也是苦的,倒不如极心无二虑,尽公不顾私,引刀成一快,不负少年头。布衣纵横,无冕将相,凭自身本事吃饭的草根的荣耀都是自己给自己的。

  14.在下有四样擅长,仗此行走江湖潇洒自如如入无人之境:1.给人擦P股;2.第八套儿童广播体操;3.读心摄魂之术;4.吸星反刍大法。

  15.买1700的鞋子还为了个鸭蛋嚎叫的新娘白阿姨,比百度知道还知道的卢知道,有银行还贷信用污点的小扁哥,会写代码的百变山楂树,爱团购却不被团购爱的落选小胖子, EBAY上的等身大羊驼,UED的椅子坟场,珂兰的赠品喜洋洋,1米6的黑心熊,1500的中国IPHONE4,爱推墙被反推的驯马男王西瓜,婚礼上吹萨克斯的道哥灰太郎,巨子哥的小雏菊绽放朵朵开,五星级大酒店三客亭,搬箱子的专业人士,永远正确的教育帝,屠龙术与看家护院,江山如画皮人生如梦遗,大兔子死了二兔子埋,我是党的砖党往哪搬往哪搬,这货不是人类,这货不是人类,这货是大冬瓜。。。

  16.派代年会上有个365漂网的小栗子专程来找在下,可惜错过没见到后来联系上了。PD年会那么多大佬名人高朋满座,在下并没有记住所有人,可能回来翻翻名片也没有太多印象,但小栗子同学真的让我记忆深刻且感动,她和她的老板雕爷一样都是在下的知己。年会结束当晚和金光大师;雕爷;我的兄弟虾米一起喝酒扯淡,结果金大师没赶上回去的飞机,当夜相当情愿的入住了怎么看怎么像娱乐场所的酒店。金大师是在下相当佩服的少数人之一(罗胖子和郭胖子的完美结合体),雕爷看书还悟出一个禅:人们总是善于总结失败,却不善于归纳成功。他俩一个守正,一个出奇,胖瘦头陀一对~~

  17.感谢乐淘毕总送在下的爱宝机器人玩具,很好玩,我父母玩的不亦乐乎,吓的我家小狗不知所措。毕总说这个小机器人可编程适合我的时候在下很囧,因为在下上学时编程课考了三次都没过。。。感谢4399东风兄送在下的KINDLE3,想想看,在车上APPLE的伪非们拿着IPHONE/IPAD臭显,还有个别土鳖拿PSP的,淡定的拿出KINDLE3淡定的看个暮光之城啥的多拉风,AMZN的LOGO让APPLE和SONY的LOGO黯然失色~~(美国最新统计,用IPAD的主要是年轻族群,用KINDLE的更多是精英群体),世纪电器的彭总在微博上问在下要不要肉蒲团完整版,你不要教坏我这纯洁的小盆友>_<,用盛大锦书的怪蜀黍们才好那口^_^

  18恭喜我的盆友许晓辉同学虎年得虎子,等大侄子大点我把爱宝机器人送给他,上大学送他KINDLE背四级词汇表,哈哈。

  19.和某同行盆友的对话:“你说,你最擅长啥?运营?市场?产品?”“我最擅长花钱,还想飞来飞去”“好吧,看来你最适合做买手。。。”

  20.美剧《邪恶力量》第六季回归,真爷们DEAN和小白脸SAM回归,大爱啊~~漫画《春哥传》也越来越给力了,欢乐啊,臭宅男死宅就是会画漫画。每天的乐趣之一就是看罗胖子在腾讯微博上与各种奇形怪状千奇百怪的愤青作战,见世面长知识,和习惯上纲上线高帽打压棒杀的愤青群体作战需要四样:强大思想;牙尖嘴利;沉着淡定和真正勇气。

  21.今有京东,如日中升;成本效率,天下纵横;国美苏宁,不得安宁;卓越淘宝,谁与争锋。

  22.跋涉于坎坷,崛起于沉沦,敬天爱人,内圣外王,终成大器。

  若想内圣外王,常用李嘉诚先生的四个问题问问自己:

  当我们梦想更大成功的时候,我们有没有更刻苦的准备?

  当我们梦想成为领袖的时候,我们有没有服务于人的谦恭?

  当我们常常只希望改变别人,我们知道什么时候改变自己吗?

  当我们每天都在批评别人的时候,我们知道该怎样自我反省吗?

2010-08-30
注:本次月经贴流量汹涌苏菲挡不住,超过两万字(标点符号也算字),且有图有真相,可赶上一篇短篇小说了,甚称万言书。不能忍受过长文章的同学(包括看什么文章十分钟就无精打采昏昏欲睡和看文章中途要喝水抽烟接电话上厕所自己打断自己N次的)和受不了刺激性语言对价值链没有正确认知的怪叔叔们请看完此段文字后关闭网页打开操蛋网继续热爱生活,操蛋网址不广告,请自行谷歌之(百度由于爱和谐故不爱操蛋网,对操蛋网不友好)。
 
前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》,我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨,还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK》,这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧,其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理解不同在于模式不同,此乃根本原因,毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表,成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。(本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C,品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率,每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼;而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类,包括奢侈品:真正的纨绔贵族,石油王子,独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了,欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA;GILT;VENTEPRIVE;BUYVIP;YOOX等都是强调自己价格低折扣大,很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员)。
 
B2C的终极优势/价值KEYWORDS:成本,效率,低价,速度,规模,净利,资金
 
国内对B2C的看法一直有一个误区,认为B2C只靠烧钱亏钱价格战,利润太低难以盈利,甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫,我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家,零售业的毛利率在20%左右,净利率在3%左右,依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的,而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国,由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中,被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统;优化供应链;提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候(国内外资零售对比国内本土零售,就连港台企业也比国内本土高一倍半),国内零售企业还在用商业地产;加价率;现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损,只因为他们成本太高,效率太低!而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段,在后面我会谈到,亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样,皆因成本高而效率低,随着商业环境成熟;互联网成熟;电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长;效率提升;采购和运营成本下降;管理成熟;IT优势展现将会逐渐扭亏为盈,价格战呢比较可笑,诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命,现在又反过来对B2C上纲上线,言必“亏损”“价值”“主流”,可真会闭着眼走路,选择性失明。
 
首先先说成本和效率,苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律,反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论,好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律(为了不让苏宁孤单的挨批斗,就让苏宁的老对手国美来陪绑,毕竟言美必苏嘛,国美对不起你躺着也中枪)。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知,美苏的毛利率在18%左右,费用率在12%左右,净利率在5%左右(苏宁09年净利润近5%,国美09年3.3%,考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%,这个净利率就算比美国的WALMART,BESTBUY,SEARS等也高出一大截)。在此我们用京东做对比,京东的费用率却只有美苏的1/2,毛利率不到美苏的1/3,这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因:因为成本低,所以加价率低,当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高,以国美为例,门店店面和水电费用占了总费用的1/2,这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流;营销成本比例差的不太多,我们拿出比较典型的HR成本来看:数字我没有,讲一个没有数字支持的根据大家自己判断,美苏自己的数万名销售人员薪资(底薪+提成)接近或与B2C的采购持平,都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的,B2C亏损是亏自己亏VC,人家亏损还有高净利,现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧,是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里,消费者需要他们的推荐,转型,砍价,磨赠品么?需要但非必要,增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么?不是降低效率么?在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已,没关系,这些B2C也能帮助直接或间接解决,销售人员们,放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧,男的去当配送员搬箱子送货,女的去当客服继续语音服务,物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面,美苏的后台利润占了总利润的1/3(这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润,不合理那部分被厂商/供应商承担了),而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流,这些由谁承担?厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了:后台利润没有或有也不太多,库存周转天数以京东为例现在是11天,甚至还有再压缩的可能,平均账期不会超过一个月。这说明什么,就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润,账期不增加,厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了,连锁反应(零售商少卡厂商/供应商,后者不卡制造商代工厂)后面的制造商代工厂也就舒服多了, 富士康跳楼的员工也少了,社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真,但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上,刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。
 
下面我们再来看看低价,速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的,传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么,而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快,在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼,而周围遍布鲨鱼时,道理同样如此。而当海面波涛汹涌,风雨飘摇并且通常毫无庇护时,那就更是如此。重点是在这些困难时期,大鱼总能立于不败之地,而大鱼最初也只是小鱼,只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证,我们可以看到在美国今天发生着什么,不愿改变的传统百货公司TARGET,SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑,与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果(是的,至少它成功取代了TARGET的位置)和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后,美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生,也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红,扭曲的是那些依靠信息不对称,地产规模垄断,人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化,其所具有的信息高度对称化;零转移成本;无空间无区域无时间限制;长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区,而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍,不够强壮的只能也必须被淘汰,就如同300里的斯巴达人。
 
注:品类杀手不等于价格杀手,低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格;多品类;好服务是品类杀手的外在表现,内在表现是更低的运营成本,更高的运营效率,更高效的供应链,更快的增长速度,更高的资金使用率,更丰富的品类,更好的用户体验,更深层次的了解用户(不是用嘴问,而是用数据)。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。
 
在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神,这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手,在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入,与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权,现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡,互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”, 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住,卖书起家的AMZN的百货销售额>WALMART.COM + SEARS.COMCOSTCO.COMJ.C.PENNEY.COM + MACY’S.COM + TARGET.COM,而3C销售额> BESTBUY.COMNEWEGG.COMCIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后,从2003年开始盈利,盈利后每年依然保持着30%的增长速度,预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元,跻身美国零售业TOP 5。
 
从上图我们可以看到,低毛利不=低净利,WALMART是传统零售企业成本控制相当好的,费用率是19%。而AMZN是18%(包括技术投入),且AMZN的销售额只有WALMART的5% ,在毛利率更低的情况下成本却控制的更好,净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右,人均产出比是BESTBUY的近3.5倍,人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上,增长速度远高于BESTBUY,再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报,我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的,除了2006年净利率较低(那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元,想想看,那年发生了什么,AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后!);同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高,用最小的资金流支撑起如此大的销售额,这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。
 
从投资回报率的角度,AMZN 15年销售额共计1022亿刀,亏损30亿刀,净利润32亿刀,平均每年1300万美元,在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩,但是在业务发展层面看AMZN的销售额;增速;净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋;而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。
 
国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难,砍一砍市场费用,提高点运费减少物流亏损,减少点长期投入马上赤字变黑字,可是那么做就等于输了未来,无异于自毁长城,毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG,还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利,在美国AMZN用了8年,中国由于大环境落后用的时间会长些,不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利(比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率,在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点,再有1个多点诸如新模式之类的其它收入,完全可以活的不错)。而以后随着产业环境的加速成熟,时间很快会缩短到五年左右,毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。
 
注:美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2,每年21%的复合增长率,只是在09年由于外因(没有抓住金融危机导致的市场空白;被AMZN打)和内因(销售非成品CPU事件;上任CEO的保守策略)交迫没落下来,增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人,上任后砍掉了很多投入(职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展,再加上严谨但保守的财务背景),最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉(当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平,毕竟国运从不系于一相一将之身,对垂直领域暂时领先地位的安于现状,企业主自身对现金回报的渴望,未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化,职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策,那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢,用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢?),毕竟《别为大公司拼命》里说:一个表现糟糕的CEO,是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好,就是他的表现不好。
 
关于B2C烧钱亏钱和低价,我打个比喻:当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时,却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产,但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机,或者开的不好产能小还不起高利贷,最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。
 
中国传统企业B2C颗粒无收的原因:纯B2C野蛮生长,传统企业B2C拔苗助长
 
中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际,对五年内要发生的事估计的太乐观,诸如美苏之流比着放卫星,苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿,国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》:秦国变法彻底,所谓不破不立,内破贵族利益,外破战场陈规,虎狼撼动天下,天下谓之暴秦,秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主,虽六国多次合纵,秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛,王虽识人有眼却用人无胆,面对士族反对势力媾和妥协,不敢触及贵族核心利益,非全国上下齐心变法,变法派获罪非弃用既惨死,终未及秦在大争之世中被秦灭国,秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归:传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货,发现封杀不了于是自己做B2C,但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败,要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务,但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果,非企业上下齐心变革不能成也,电商负责人轻则不受重视重则黯然离去,传统企业只能看着骂着纯B2C,最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听,美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉,包括百年老店,包括几百家店的中小零售连锁,死于WALMART,MACY’S,AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济,不要老谈什么保护区隔,什么避免冲突,所谓大仁不仁,商业态就是竞争态,大鱼不吃掉小鱼(WALMART,BESTBUY),快鱼不吃掉慢鱼(AMZN),商业还怎么进步?不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小,反而充满了危机感,对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对,电子商务在企业体系的角色愈发重要,在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑,尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是:1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C;2.越大的企业增长越快,TOP100增长9.1%,最小的100家增长2%;3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中,26家实体店销售额下降但B2C保持增长,另有11家B2C上增长速度超过实体店。总结就是纯的比不纯的发展快,大的比小的发展快,线上比线下发展快。
 
而中国传统企业的B2C负担的包袱太重,重到根本无法发挥优势,重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力,不能有效结合电子速度和商务力量,不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉,一心旱地拔葱。对于传统企业的B2C来说,攘外必先安内,如果内部的强大线下势力实在无法协调,不如练习传统企业版B2C葵花宝典“预练神功,必先自宫”,尊法后王而弃法先王。既然身体里的DNA已经无法改变,至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵,独立才能自主,自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平,加以时日必可大放异彩,既有不避之险,不如放手一搏,大舍大得,大赌大赢。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示,比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理,而反向思维:大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式,并不掌握库存,没有条码管理,没有单品管理,没有销售预测/补货建议,基本没有选品,更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质,那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局,一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么,商品;条码;库存;预测;补货;调拨;盘点不是可以复制到传统门店么,呵呵。
 
战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国,赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射,连灭中山林胡楼烦,开疆扩土何止千里,内抗强秦外御北胡,攻防间40年不败。近代梁启超评价:“七雄中实行军国主义者,惟秦与赵。商鞅者,秦之俾斯麦;而武灵王者,赵之大彼得也。”品类杀手最懂品类杀手,学习WALMART好榜样,WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%(美国B2C行业增长率2%),由TOP13跃升至 TOP6,只做了五年事:扩品类;价格战;免运费;网站升级;独立成立电子商务公司,独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里,除了卖办公用品的怪胎们,传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM,BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%,而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了CIRCUITCITY.COM 的一部分市场。再思考一个问题:中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务,纷纷进驻平台/建立官方B2C,传统零售商如何对应?想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业,往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花,指望B2C撑起新格局,无奈现实残酷,这种企业既无能力大军压境高举高打,亦无耐力连续用兵十年累战,更无关键节点的爆发力,甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去,功亏一篑有始无终(美国不少这种例子,中型或垂直行业的领先企业的B2C做的小有规模甚至领先一时,一场金融危机将企业线上线下连根拔起,或者线下一蹶不振连累线上处于下风,CIRCUITCITY;TIGERDIRECT;BEACHCAMERA;B&H都属此类),而真正能把B2C做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主(注意,并不是所有传统巨头都能好做大B2C,而只是准入门槛而已)。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童,你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧,更不能因为他一时无用就不爱他指责他,更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户,出山后十年无功一身落魄,父兄只有默默支持从无半句指责,直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始,洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀,两个弟弟跟着鸡犬升天,沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励,就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想,也会因愧对家人而动摇止步,如何建立不世之功,又如何名垂青史历史留名,更如何有苏氏三子皆相。
 
心态,心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩,只想有限介入也只能得到有限结果,要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地,就得靠刺刀见拼出来!肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听,那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则,而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家,天下论战,争相鸣放,在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里:天下无虎狼,豺狗多猖狂。不是英雄造时势,而是时势出英雄,无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮,都是势不可挡的大道趋势,滚滚洪流。在破立之间的大道上,当行思求变,而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论,虽然不是用来说这个事的,不过拿来套用一下也成立:绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上,天天吃到饱,没事还得个厌食症啥的,所以生性温顺没啥进攻性;而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上,天天啃树皮,吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了,自然忍耐力和进攻性都比较强,趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移,而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论,一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊,供需平衡遭到破坏,随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活,而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼?山羊错呼?错不在羊,适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看,B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式,未来也会被更符合新趋势的新模式所替代,商业只有不断革命颠覆往替才是时代的进步性的证明。
 
B2C之练武功:重如千斤坠,轻如梯云纵,外练金钟罩,内练易筋经
 
    秦虽取天下却未能安守天下,短短两世王朝告终。究其原因,我认为是重耕战而轻文治,重峻法而轻王道。耕战峻法乃秦崛起之本,而非治国安邦之道,故秦失其鹿天下共逐之。楚亦随秦,只是用更升级的方式来推翻上一个方式,终汉得天下,重文治行王道,内促经济兴文明,外铸长城驱匈奴,开创盛世江山怀柔天下,前后两汉420余年,算得上是长命王朝。马背诸侯自秦献公来六世秦王代代英主打下天下却不能坐稳天下纵有强秦之名,布衣亭长得道多助先入关中楚汉争雄划地为界垓下决战鼎定天下故有盛汉之实,悠悠秦汉,一声叹息。
 
割麦子也是这道理,前边在不停收割,后面有个破洞在不停的漏,最后麦子割完了一看所剩无几,漏了一路早被农妇野兽捡走,甚至人家专门就跟在收割机后面一直捡漏。B2C亦是同理,不能永远寄希望于互联网人口红利,无论是中国还是互联网人口红利早晚要消失,防微杜渐,精耕细作才是正途。上文所讲多是霸道,攻城略地无往不利,下面讲讲王道,铁桶江山稳如磐石。B2C是个将极致的重和极致的轻融为一体的混合体,从重到轻很难很难,从轻到重基本没戏(还记得可怜的番茄树么),一上来就轻重兼修那叫AMZN。什么时候该练什么功有讲究,否则极容易走火入魔,不是让人打残了就是自己练废了。每个阶段有不同的侧重点,一层一层的打牢,才能形成良性循环。
 
1. 市场推广:
在这个阶段你就像个刚到上海滩闯荡的年轻人,目标只有一个:在这十里洋场先扬名立万,先出头才后才能接生意。在B2C初期除非有很好的商品资源,通常价格都是没有优势的(就算是传统企业也受内部制约),这时候只能下毛利换低价,算是各种成本必大亏无疑,但亏钱得亏在明处,得亏出个动静来。这就要靠市场推广抓新客快速起量,有了基础量才能让爱答不理的供应商那张像P股一样的臭脸缓和点。怎么推广视品类和资金情况而定,但有两点要注意:1.千万别搞什么一元换购免费领取之类的口碑营销,吸引来的只是纯粹来捡便宜的垃圾客户,热闹一过能记住你的没几个;2.既然是一终端零售商,这时候别做任何品推式广告,一水的货架式广告,简单粗暴,价格导向,就挑未来想主做的商品和消费者有认知但不会突然的商品放,前者甚至可以不要毛利,反正量起来了让采购管主供应商邀功要赏去;后者就是为了砸价用,可以负毛利,反正也卖不了多少亏不了多少,就为留下便宜的印象。B2C的广告就像女人的脸,巴掌块大点地要耗费重金堆砌,为啥有的脸让人记忆深刻,有的脸让人毫无印象,有的脸却让人避之不及。在上面哪些是必要因素,哪些是重点因素,商品?价格?品牌?促销内容?怎么让一张先天漂亮的脸更加惊艳,怎么让一张平淡无奇的脸经过精妙化妆脱颖而出,最终目的就是为了吸引男人(客户)为这张脸一掷千金而不是把人吓跑,还要考虑在人人化妆的时候,如何用技巧在最低成本下获得最大效果,而非只靠买最贵的化妆品。
注:现在早已不是酒香巷子深的时代,是对有限“入口”的激烈争夺。如果不能快速大量持续的抓取优质有效新客进来,就像个摆满商品的商店门口却没有路的下场,所以使用互联网工具高效狩猎用户的能力及之后通过CRM工具深耕细作养殖用户的能力在初期就是不可获取的核心能力,请参照吸星大法及科学上吸到别人的真气后如何在体内储备循环同化为己所用。
 
2. 供应链:
严格意义上讲这个阶段还不能称为供应链,应该叫进销存。也热完身了,各种流程规则经受住考验的没经受住考验的也试出来了跑通跑顺了,开始折腾货吧。去年咱们可以自我催眠学雷锋不讲究毛利,今年也有点量了,采购们也该动起来了,寻摸供应商去,扩品类,谈价格账期,参照基础数据备点货吧。定期做库存ABC分析。这时候要有个货源靠谱的采购牛人还真得三顾茅庐掏心掏肺地请来,白天干活晚上喝酒,对人家那点灰色收入睁只眼闭只眼,心里恨的咬牙切齿还得脸上装和气,等着秋后算账。
注:对于流通通路终端B2C来说就是拼货,拼整体的货,谁有更好更多更便宜的货,谁的定价策略更合理。举个例子:08年上线的A网站 08年上线,销售额是09年上线的B网站的一倍以上,但是B网站在价格低于A网站的情况下毛利率却远高于A网站,因为B的特殊货源渠道不是A能比的,但B也有自己的问题,就这几十个牌子有优势,扩新牌子新品类照样没优势,未来鹿死谁手现在还不得而知,也许有货源更猛的C出现。所以一招鲜是无法长期依靠的,需要长期构建全面的商品竞争能力。
 
3.    物流:
又爆仓了,随着品类扩张高值区/恒温区/无尘区都得上了,盗损现象越来越严重该请保安了,时不时还出个小事故,出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈,订单出库流程该优化了,条码啊条码,批次管理怎么做,纸箱子得多做几个尺码了,打印机得换高速的了,该在上海广州设立分仓了,多大一笔投入,每月盘点都对不上,WMS也不准了……配送事也不少,网站前台免运费,后台运费每月都超标,3PL经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈,叫他们说话能做主的来。COD回款速度最晚得T+1,你不能拖我的现金流,要是能买货就更好了,还得给我压保证金,途中丢的坏的得原价赔,运单号得对接系统,积压件三天内必须清完,客户资料怎么泄露了,是3PL泄露的还是出了家贼?
注:日订单过千后,相应对物流的流程;系统;硬件;制度;人员的要求会不断高起来,且随着订单几何量级的上升,物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化,这个阶段商品品类;客户结构和需求;区域变化剧烈,仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧,从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来,要做好物流规划和长期投入的准备,边际成本开始上涨。
 
4. 系统和服务:
好消息:前面十八横练都练的差不多了,可以上街表演玩铁枪戳喉咙胸口碎大石了,该练轻功内功了。坏消息:之前基础要没打好就废了,打好了也要脱层皮,系统该改造升级重构了,自己的IT部门做不了啥都得花钱买,除了CRM没啥能INHOUSE的:数据库买ORACLE的,CDN得上AKAMAI的吧,BI得上TERADATA的吧,站内搜索得用ENDECA吧,网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧,财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧,一折腾没啥钱了,关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了,WMS用富基还是富勤的解决方案呢?都按LESSONS卖,都收升级和服务费,都得软硬件配合着来,都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例,拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的!先不说花多少钱,问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定,打通了数准不准,员工会不会用更是个大问号。这边整着系统,那边还得提升服务,呼叫中心上六西格玛,给AVAYA升级扩容加功能,客服延长工作时间,实行两班导,一次性呼入率只能升不能掉,控制通话时长还不能让客户不爽,工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价,外呼组得加人了,对了售后也要加人,还得把RMA模块流程功能完善一下,供应商不接收的返修退换让采购限时处理,处理不了就扣奖金!明白为啥说要脱层皮了吧,这些不做行吗,不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来,这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你,不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高,谁也不想看到员工疲于奔命,谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街,谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功,底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。
注:日订单过万后,原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷,再怎么打需求功能补丁也是事倍功半,海量订单一定有海量问题,问题不但多且深。而随着会员数/订单量足够多,流量./数据量变得足够大及之前的历史数据积累,已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了,开始降低一些隐性和不可量化的成本,这里面其实是两个能力:IT系统的能力,IT系统和业务紧密结合的能力,而业务的每个阶段系统的需求都会不一样。同时客户服务承担的压力也会越来越大,为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃,必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流,这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。
 
5.       变革管理:
好不容易把自己收拾好,外功内功都练的差不多了也到瓶颈了,要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的,大部分人打到一半就受不了废了,要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年,走到今天已经四五十岁了,体质已经老化迟钝无力了。管理的“皮肤理论”:管理总是比业务慢那么一点,业务发展反过来推动管理提高。之前的管理模式,业务流程,风险控制,KPI制度,组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了,为了重新构筑核心竞争力,需要进行企业再造了,该优化的优化,该梳理的梳理,该补完的补完,该画线的画线,该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议,只能指导辅助你,你得拿着手术刀给自己开刀,面对血淋淋的自己,为了保持头脑清醒还不能打麻药,你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦,以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功,过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花,恭喜你凤凰涅磐浴火重生了,恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了可视化的管理工具有了决策支持依据建立有边界的制度和无边界的沟通了,是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了,有事长联系啊,然后咨询公司拿着你的手术费跑了,还把你写到他们网站上的成功客户案例里(要是你没走出手术室他们照样收钱走人,也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里,还得说你自己意志不坚定没忍过去)。不管怎么着,好歹鹰的重生了,终于虎狼了,自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐,又可以出去笑傲江湖剩者为王了,誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来,你泪流满面鼻涕都流到嘴里,搬箱子也搬出了门槛,扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆,而是血染的风采!
注:这个阶段是企业的最大瓶颈,组织已经官僚臃肿了,增长开始放缓,效率开始降低,成本难以下降,就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的,运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后,边际成本才会真正开始大幅下降,企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段,或多久用多大代价突破,视乎之前的几个阶段是否都做到位,做到什么程度。就像打地基搭架子,地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨,架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作,要浪费不少的成本和时间。
 
B2C是个牵一发而动全身的生意,前端的用户体验是后端的运营能力和强大系统的体现(这就是我为什么说WEB端是表现,供应链是核心),复杂且环环相扣,任何一块短板都会成为B2C发展的瓶颈,需深耕细作。随便举个例子:“商品的价格高低,订单的履约能力甚至客服售后的压力和服务满意度都取决于供应商管理水平,采购在选择供应商时依靠的更多是现实条件,供应商大小,声誉,资金等软硬实力,而评定供应商重要程度,合作级别,把不合格的供应商踢出短名单则需要更多部门参与的更多维度的量化指标,建立BSC积分平衡卡,由采购;运营;财务;物流;客服;售后等部门对供应商的综合实力打分,如商品供应种类/价格/账期/支付手段;PO单履约能力/速度/质量;售后率/配合度等,对供应商的各种表现进行历史记录。这样执行下单的买手才能把PO单下给供货能力强售后率低的供应商而非一味的根据价格,库房在进行出入库QC时也有依据对优质供应商进行免检或抽检以减小库房人力压力,同时也能有效减少客服和售后压力,提高客服满意度。”只有将由最敏感的神经末梢向决策中枢流动反应的时间和距离尽量缩到最短,同时决策中枢的决策传输到每个节点的速度和每节点的同步行动和反馈要尽量做到最快,电子商务,唯快不破!
 
之前我的文章中有提到B2C应该尽量寻找差异化,并非前后自相矛盾,而是B2C没有完全的红海也没有完全的蓝海,在红海里死磕,在蓝海里补血,红海在下蓝海在上,红海的强者更能享受到蓝海的收益,但如为寻蓝海而避战红海就未免本末倒置了。若秦帝国存续徐福寻回仙丹强盛国体也不是没有可能,而郑和七下西洋不辱使命也是建立在明朝国力强大天下太平的基础上,想象一下郑和风尘仆仆的回国,一看改朝换代了,漫山遍野全是辫子女真,郑和当场就囧了,出路不是哭哭啼啼扬帆直奔台湾岛成立流亡明政府图存立志反清复明外通荷兰洋人向清施压就是一脸媚笑向清称臣换个异性王当最后变成四藩之乱。
 
中国B2C行业已进入巨头逐鹿综合的时代,要想再从头做个大综合B2C的可能性几乎为零。但在各垂直领域还胜负未定,还有机会成为垂直的品类杀手。我想无论是好乐买,乐淘还是名鞋库都不会学美国的败家缺货ZAPPOS;钻石小鸟,珂兰,九钻,戴维尼由于国情所限也学不了美国的祖师爷BLUENILE。目前中国B2C刚经过了市场空白找货卖货的一招鲜阶段,还在跑马圈地的寻租阶段,但是最晚三年以后必然进入全面竞争阶段,虽然会比传统零售晚些,但绝不会晚太多!写这篇文章的前夜,在网上看郭先生的老搭档李开复老师的创新工厂介绍演讲,其中关于电子商务开复老师很乐观,认为根据美国的数据和增长,中国B2C还有250倍的空间,市场能容纳50家以上10亿美元估值的B2C。不管是否过于乐观,有希望总是好的,兄弟爬山各自努力,群雄逐鹿共猎天下。我等选平台要寻秦国学商鞅白起才可大展抱负定宏图,企业主则应赵师武灵王胡服骑射方能富国强兵入大争。现在的零售业态就像史前的寒武纪,万物狰狞而大变即将到来,在沧桑巨变大浪淘沙中物竞天择,一些不适应激烈变化环境的史前巨兽将灭绝踪影,而新生物种品类杀手们将主宰世界。要想在这场变化中生存发展下来,就要构建提升由有效的客户获取能力+全面的商品竞争能力+强大的运营能力+高效紧密结合的IT系统+以客户体验为准绳的客户服务+出色的管理水平组成的全面核心竞争力!
 
 
几句题外话:很多同学说B2C应该向淘宝大卖家学商品描述和个性化服务等,确实B2C还有很多需要完善的细节。但我以为两者还是有显著差别的,除了少部分品牌商和女性商品B2C外,大部分渠道B2C的武功是至阳至刚内外兼修的硬功夫降龙十八掌,而淘宝大卖家的武功则是比较阴柔内外皆凭一股寸劲的软功夫咏春,两种武功独战时不能说谁强谁弱,但千军万马的大战场上,降龙十八掌还是能独挡一面而咏春可能就要死在千军万马之中了。
 
最近看了不少咨询公司的2B报告和从没卖出过一毛钱一包手纸的“专家”们撰文演讲纸上谈兵,都是些正确无比世人皆知的“废话”。世事一向如此,有肉总有苍蝇,势起必出跳梁,砖家满街叫兽,企业若被此误,早晚祸起萧墙。往往老师专家,务虚伦理者多,经世致用者少;空谈创新者多,推动时势者少;纠缠细节者多,紧扣大要者少。对待此等专家老师,不光要诛其心,还要爆其菊。一听别人叫我专家老师我就蛋疼无法蛋定,千万别黑我,在下既不是写字为生的老师也不是咨询公司的专家,俺是有正经工作滴~~秋风萧瑟天气凉,草木摇落露为霜,咱若干深夜孤灯相伴疾笔奋书写下此万言书,不是文人不欲相轻,不为掌声不求表扬,只为揭去虚假泡沫的景象,还电子商务真实的模样。最后用我的盆友曾是JOYO和8844的元老现在自己搞电商解决方案的不纳税个体户墨林同学的签名结尾:“潮水退去,才知道谁在裸泳。”
 
PS
 
1. 本月关注网站:大淘宝;漂网和银泰汇。大淘宝不是一个网站,而是一种商业生态链(用淘宝的话说叫新商业文明)。以底层的C2C集市为基础,以淘宝商城为核心,合纵3C馆,名鞋馆,服装馆,化妆品馆,家装馆,汽配馆,OUTLETS等,连横快乐淘宝嗨淘,淘宝天下,淘日本,淘宝官方外部网店等,用淘拍档,统一400热线,统一售后,统一物流;数据魔方等贯穿。再聚合各种商业生活设施:已有的淘宝门户(搜狐,新浪,网易),淘宝文学(盛大文学),淘江湖淘心得(51,开心,人人,豆瓣),淘宝联盟淘满意(百度,谷歌联盟),淘女郎(美空),淘花影视(优酷,土豆,酷6),淘网址(HAO123,265),淘工作(智联,51招聘,中华英才),淘宝搜索(百度,GOOGLE)和未来可能的淘姻缘(世纪佳缘,百合),淘音乐(百度MP3,A8,九天,一听,巨鲸),淘游戏(4399)等等。 日本乐天的核心战略“目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”在国内是淘宝和腾讯的终极目标,这两家公司的外部竞争力看起来是最大的互联网用户群,真正的内部竞争力则是能够不断承担试错成本的能力和通过高薪和使命感获取精英人才集群以保证尽量减少试错的能力(真正的精英具有士的精神,追求成就感和荣誉感,并不是只靠高薪就能令其效忠旗下,看看马化腾养士重士的最新讲话吧)。相比刚收购了康盛创想的腾讯,淘宝似乎更“狗日的”,看来互联网反托拉斯法案有必要制定了,而相对淘宝腾讯,百度虽处弱势但也不是没有翻盘机会,一个阿拉丁搜索开放平台既可聚合各类互联网应用模式的TOP伙伴以合纵抗连横打一场防守反击,毕竟百度虽然在搜索“作恶”在其它领域至少目前还没什么野心,合作伙伴不用太担心背后挨刀子被吞并;漂网是思想文采和拍砖NB的闪闪发光去孤儿院做义工的雕爷家的阿芙官网B2C,也是淘宝官方外部网店首批实验小白鼠,恩恩;银泰汇是银泰百货的B2C网站,百货零售业回归到货入仓经销的零售本质的尝试和中高端时尚百货的线上市场空白都是很有看点的,如果用商业地产的模式和思路玩B2C根本没戏,对货源没有控制力也就不可能对价格和终端用户产生很强的控制力,而对价格和用户没有控制力的注定被有控制力的打翻在地用脚踩在脸上碾啊碾啊碾的自取其辱。
2. 本月推荐图书:《街头生意经》;《风投大败局》;《三井帝国在行动》;《22条商规》。第一本是本新世纪的富爸爸穷爸爸;第二本回顾了VC在国内介些年来的失败案例描述;第三本类似货币战争的财团阴谋论,是真是假各人判断;第四本是本老书,作者里斯在我心里和王首仁一样NB,比罗胖子和雕爷NB多了~~
3. 听个朋友说他们公司的小孩跳槽到某零售巨头电子商务部被当成资深专家,笑死我了,时无英雄,使竖子成名;又偶然得知至少从网站看还可以的丝芙兰原来是全面外包的;还得知某家整天出来吹NB的巨型传统企业MKT几个人什么都不干全靠外包,网站是找南方某专门为传统企业提供电子商务软件的公司巨资定制,结果网站长的跟那公司做的另外哥几个几乎一模一样。感觉国内传统企业真是懒的笨的可以,看来国内介帮全包商分包商代运营商很长时间内还面对不到GSI现在的艰难处境。传统企业在找“黑玉断续膏”,找到就能把根接上,而且能高速发展。“黑玉断续膏”对传统企业只是个传说,但他们肯出高价悬赏,于是IBM这老方士成立了电商咨询TEAM为传统企业炼电商丹药。
4. ADIDAS之所以进淘宝,有一部分原因是因为中国区CEO之前的职位是全球电商总监(09年ADIDAS美国在线销售额6.5亿美元)。淘宝试水,B2C跟进是必然的,尤其是看到李宁电商3年左右做到李宁总盘子的1%多,林砺同学是我见过的传统企业电商负责人中极少数的神采飞扬不灰头土脸的,恩恩。对于品牌入网,我的狗血同事粪发图强的荷兰成教毕业的海龟魔方千万同学自有一番精密见解:品牌如女人,有的一辈子老姑婆,让它入网跟强奸它似的宁死不从宁为玉碎;有的扭扭捏捏,第一次很艰难后面就顺畅多了;有的则很主动,来吧来吧官人我要,啥网都入啥人都卖;有的不是太小就是太老,想要入网网都不要……
5. 看了AMZN的BUYER PROFILE,有500多个用户维度,太NB了,国内就算TOP的B2C和C2C又才有几个。这就是AMZN,一个2010年452个目标中352个和用户体验直接相关的公司!
6. 8月在下生日,收到的礼物实在不多,倒是一大堆认识不认识熟悉不熟悉的同学们在开心和QQ上给我送祝福,唉,我是多么希望中国B2C能有WISHLIST功能啊!对了倒有某家老不死的老牌B2C给在下发了祝福短信,却没生日优惠券,去年我就拿EBAG生日折扣举例拐弯抹角说过你家,今年还没长进是吧。
7. 大秦帝国十一本总算看完了,原来在下是法家+纵横家,结局是商鞅是苏秦还是张仪?道哥是兵家,未来是庞统是孙膑还是白起(主要取决于你ZOOM OUT和ZOOM IN能力的平衡培养)?大鲸鱼是墨家,一脸墨家巨子的兼爱非攻样,所以他爱我不爱道哥,因为道哥攻击性很强而我最多是牙尖嘴利,恩恩。有感:商鞅张仪是坚持原则锥子钉子式的老派士风职业经理人,范睢是无为而治的官僚职业经理人,蔡泽是爱慕虚荣又难当大才的不合格职业经理人,吕不韦是越级越权的元老职业经理人,李斯是善于权术政治又上进的现代职业经理人。以上几位除了张仪范睢功成身退得以善终外皆权倾一时终死于非命,皆因不知国处危难时虽倚重临危受命的不世出的重臣名将,但国运从不系于一臣一将之身,飞鸟尽良弓藏的道理,简而言之就是不能随着时势变化调整自己的位置,或因理想抱负鞠躬尽瘁,或因看不破放不下权利二字。
8. 去乐酷天招商会混礼品时认识了位演讲嘉宾小哥,中午和李黎姐姐一起和小哥吃饭,听他讲述自己白手创建网络女装品牌的故事。在下只能说:天下风云起,少年英雄多,看着小帅哥,羡慕嫉妒恨。照片就不贴了,为各位爱消费爱臭美爱虚荣爱帅哥爱花痴的大妞儿大妈们奉上小哥的品牌:APPELE.STYLES
9. 黑一把创新工厂:创新工厂=草根团队+未知项目+培训班+揽客中介=? 企业孵化器=集体农场,谁见过好作物是集体农场产出来的?谁见过好企业是量产孵化出来的?在现在这个时代,只要有能力有团队有想法真想做,找到天使或VC并不太难。而要依靠李导师指导并推荐才能获得VC青睐的项目和团队不就是个企业背后是谁比企业是谁还重要的拼爹游戏么?ANY WAY,毕竟李导师给众多有志青年提供了实现梦想的机会,期待贴着“创新工厂造”狗皮膏药的网站浮出水面。
10.某著名母婴B2C的促销短信:“豆浆机XXX元(某著名3C B2C XXX元)。”这公司的MKT都脑残了,两家本身客户群重合度很低,本来您的客户不知道人家,您非给人家做广告,要写也应该写国美苏宁XXX元。
11.最近至少两个淘宝大卖家被投资,如果说投B2C是鉴玉,那么投淘宝大卖家则是赌石。近日与七格格家的格格网上夜谈,格格清澈无暇,冰雪聪明,若加以时日好好研磨可成为大放异彩的和氏璧。顺便帮格格辟个谣:七格格拿VC实属以讹传讹,尚在闺中未许婚嫁,招亲还需比武,绣球还未抛出,才俊尚有机会。
12.国美内讧,苏宁得利,大中观望。介回国美的B2C发力计划又要搁置了吧,嘎嘎嘎嘎。
13.“你们家最近NB了啊”,“没有,和老大哥比还差的远”,“别谦虚,老大哥的老大哥可站在你们家的背后呢”,看的出这段对话说的是哪家和哪家么,联系着上一条看。
14.我也要搞团购,就叫玉蒲团,贩卖电子版情色小说,学起点文学试看按章付费微支付。还要请会长大人当老板娘,张公子你知道什么叫差异化了吧,回头等我并购你的猛买网哈~~
15.新岛的CRM做的巨差无比,在下三年里去了几百次了每次都问在下办不办占压现金流的会员卡,比百度竞价排名电话销售还要讨厌!还有在下每次去新岛都听到人BB电子商务,那天听一大叔冲电话里喊电子商务有几种模式。。。公司楼下的冷饮店销售预测做的不好,一到下午我爱喝的蜂蜜奶茶和冰摩卡不是没放冰箱里冻着就是已卖完,后来直接缺货,每次都说第二天到货结果没有,补货预测相当不靠谱,货物在途信息严重不准,入恒温仓效率无比低下。阿里做了个名为《2019》的电商概念片,巨YY巨忽悠,还协同供应链JIT,当你们是香港利丰那? 当你们那些卖衣服的小商家是ZARA那?协同快速供应链是大企业长时间大投入才能玩好的,不能云的东西,这个常识懂不?别说2019年能不能做到,先想想你们能不能到了2019年还没被反托拉斯法解体吧,哈哈。
16.无敌风火轮乾坤大挪移:在下一位VANCL的总监朋友去了当当做了总监,而之前一位当当的总监朋友去了V+做了总监,VANCL的两位VP前后跑出来做互联网服装品牌,当当的一位总监跑到1号店做VP,而新蛋前后出来两位VP一位总经理做B2C操盘手,底下的小兵们互换角色投奔敌营更是数不胜数,哈哈哈哈,这圈子太TM小了。
17.每个月都有几家VC问在下B2C还有啥方向可投,其实医药B2C还是可以看看的。这市场好在外则门槛高(政府总共发了不到30张牌照,20家连锁药店以上才有资格申请牌照)内则敌皆弱(几乎都是落后的传统企业体制),前阵金像药店的网站CEO老牛同学来找我聊天,苦恼盘子不够大(年3000万),在下像金正日爷爷那样好好地鼓励了他一番,金像是投资布局的先进模式,独立公司独立团队独立库存,作为每年100%增长的行业领跑者,加快步伐甩掉对手,三五年增长个十倍有戏,市场绝对容的下,上个创业版问题不大。多卖点药妆成人用品保健品和左旋360之类的减肥药,多美好一生意,吼吼。
18.车品觉大神的BI培训课讲的好啊,听的在下的同事们四个小时中打了鸡血样鸡冻;车品觉大神的命算的好啊,他用五大神术之首紫微斗数不光准确算出我的现状问题,还推算出在下三十岁以后有十年大运,纵横经纬,大器干城,行业巨擎,名利双收,要啥有啥,大把的票子体面的位子还有漂亮的小妹子,介个真的可以有~~车大神去支付宝了,花名道裕(张天师的十二代孙),听听,花名都是知天命的厉害人物,不如算算阿里命数如何,十年内会不会被解体,哈哈。
19.本月推荐歌曲:邵小毛的《大龄女青年之歌》,咩咩咩咩咩,真是太萌了,简直是宅男们心中的女神。在下和同事说等哥当了大款一定要潜规则她,同事说她是人妻,在下一脸黑线。。。
20.新浪微博上有一枚长的有几分像谢霆锋的V字世俗招摇娘妖僧叫释道心,平时说些自恋的恶心话,还有图有真相。某天居然还回复在下的发言,我当时真想问他身边常备凡士林没,要没有我就在京东买点交予邱菊替天行爆拾掇这妖孽,懂的请会心一笑,不懂的请参照下条。
21.暴食症的要用手机看完明朝那些事儿全集的白阿姨,年轻是小爷处男年老是道爷处机最新签名是“都别包养我,让我寂寞”的邱菊,夏天得肺炎住院半个月的僵尸哥,肉饼店的黑盒子,局域网,大盘鸡,工资条,6K俱乐部,腐烂的食人玫瑰花,西米网的零食干果礼盒装,上发条就会蹦的小青蛙呱呱,夹缝中求生存的工位,风雪育大树萝莉娱大叔,八月里来欢乐多,吼吼。
22.用装尸体来面对某个拿着无知当个性被在下正义揭露后恼羞成怒对在下怒吼的没气质家伙,心中反复默念一句非洲谚语:睾丸小的狮子只能用怒吼来弥补~~
23.午休时听公司里传出某个女声:“我是大老娘们”,正石化中,一个浑厚男声回应:“那我是大老爷们”,哎呦喂,介是在调情么,你俩情何以堪啊。。。
24.我在想北棒子空军是不是故意不给配降落伞,以保证英雄儿女们经受住生死考验忠于国家忠于早上十点钟的太阳,要不栽在辽宁那棒子哥咋不跳伞,颇有神风敢死队的范儿~~又不是他们国家不至于保护什么国家财产和人民生命安全啊?又是友邦我们不打他也不骂他,不好意思让他赔啥还得好吃好喝伺候着大包小包连吃带拿恭送回去,还得和朝鲜同志说只能教育不许批评啊,不能让棒子好小伙儿背上沉重的心理负担包袱,要给年轻人犯错认错改错的机会,我们共同的伟大导师马克思大爷说过“年轻人犯了错误,上帝都会原谅”,最后还得说下回来玩啊,别不好意思,这有什么的,谁家孩子小时候不淘气没毁过庄稼不是。我擦,这兄弟不会是怕回去部队上让他赔飞机吧,这挖一辈子煤打一辈子光棍也赔不起啊。
25.本月推荐电影:《特工绍特》《敢死队》《向着炮火》和《暮色3:月食》。美国特工原本是俄国间谍,反戈一击诛杀阴谋家间谍头子成功平息两国大战危机,安吉丽娜朱莉真给力,在下看完后恶搞用国内90年代的官方主流影评论调语言总结:“片中演员的黄黑两种发色分别代表西方和东方,影片表面上表达了NOT EAST,NOT WEST,NOT COLD WAR的深刻反战主题,而实际上片头对社会主义友邦朝鲜的恶意抹黑,这是西方媒体贯用的意识形态丑化手法”;敢死队就是干死队,干死别人自己不死,就差露出一身肌肉上面七个疤痕用手指着敌人脑门不带任何感情色彩地说“你已经死了”然后血肉横飞中出现五个大字“北斗百裂拳”,史泰龙的动作片一向是没剧情逻辑单纯的暴力展示,而且女演员也没有大妞儿只有大妈,其中李连杰的搞笑让我很不舒服,阴阳是个典型的中国符号,个子小,爱钱财,要养家想表达什么呢?这TM可真是含蓄婉转的抹黑了;向着炮火是南棒子拍的内战片,风格类似斯密达国民级巨作太极旗飘扬,南棒子的70多个学生兵面对潮水般的北棒子精英部队英勇坚守阵地鱼血粪战最后全军覆没拉上千八百北棒子包括将军一枚坦克装甲车各两辆垫背陪葬的“感人”STORY(炸坦克装甲车桥段明显抄袭集结号),一个个都TM是不死鸟小凤凰一辉,不用70个,7个南棒子学生兵干死敢死队都轻而易举(同理可推出70个斯密达搞定300个斯巴达也木有啥问题),小北棒子果然热血,小南棒子果然狗血,棒子再度用自己黑自己的YY内战大戏感动了自己的同时也干冻了地球;暮色3里要是有刀锋战士猛砍狼人吸血鬼的场面就好玩了,道哥说在下是不跟他们去海边在家看暮色的臭窝杆子,我说除了穿比基尼的大妞儿们海边对我一点吸引力都木有>_<
26.顺势建功前定有逆势磨练,伏隐已久所谋必大。锁心猿,拴意马,逆境有常心。知冷暖,懂进退,有担当,不抱怨,不解释,敬天,敬人,敬事,敬己。
27.   对所有玩忽职守还是别的什么混蛋原因导致我同胞生命逝去还不以为然不当回事的操蛋国家/组织/民众表示无比的操蛋,我觉得你们很可能在世界人民进化的同时退化走了一个反向RMA流程,要不怎么没有任何建树成就只会向外输出中老年女性人口以支撑国家经济,国民照相时笑的和猴子没有什么两样呢。故也就可以理解了为什么你们的情感神经和远古时代没什么变化,且愚钝到已经伤害了你们出口最大的雇主国及他同血同源散落世界的族群却浑然不知满不在乎。在下虽然嘴损却还不是愤青,做此诛心言论只是还知心痛血脉之痛,既无容吾之心,吾自不必有容汝之量。会长大人说只心痛但无用,为了也白为,在下以为不因无用而无为,白为非不为,不因改变不了什么而不发出声音。吾辈自当知行合一做好自己做好当下,以产业报国立足本土决胜境外,以经济科技养国力立国威,只为有朝一日国家能够中兴V5再现盛世,龙腾四海大出天下!
2010-08-02

  七月的一个炎热的上午,我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎,整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字,一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题,总结的还挺有代表性,有点意思,我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案,毕竟不同公司的基础条件和目标不同,一家之言仅供参考。

  1) 电子商务市场:做存量转移,还是做增量?

  正常的企业当然是做增量市场,做存量转移的企业只有三种:线下销售服务成本过高;

  黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的,第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下,只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有,而当地消费者又对品牌认可有购买需求,或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整,互联网是最好的延续销售服务方式;第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变,比如图书音像软件,消费者的需求并无减少,但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本,介质数字化渠道缩短化,数字商店;电子书;MP3/MP4播放器大行其道;第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商,结束实体转移线上,能不能继续发展不好说,但至少减少了压力。

  2) 建设互联网目的是开拓第二渠道,还是如何?

  传统企业进军电子商务的目的分为两种:拓展渠道或投资布局。

  前者把线上定位为一个新生渠道,相对投入小,冲突大,企业为了平衡往往要求线上向线下妥协,线上没有足够的自主权和灵活性,鼠标依附于水泥,线上是线下的补充,在很大的一定程度上阻碍了线上的发展,例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店,当然效果收益回报也就只是一个渠道的收益。

  后者把线上定位为一个新生市场,相对投入就大很多了,企业对线上业务有较高期望或战略目的,不破不立,为了避免冲突制约阻碍线上发展,线上完全独立,独立公司独立预算独立 库存独立的定价策略,不受企业既有体系制约,彻底分灶吃饭,如沃尔玛为了追赶AMZN把电子商务部门独立出沃尔玛体系,这个公司完全独立运作,必要的时候和沃尔玛分享商业资源,可是它在运行的过程当中,完全按照.COM公司的规律去运行,脱下包袱轻装上阵,开拓市场需要的投入和时间远高于渠道,但占领市场后的收益回报也远大于渠道。

  3) 有没有相好计划线上的目标是占大盘x%?预计投入多少预算?期望多久回收?

  首先要有合理的期望值,按照美韩等网购成熟国家的情况,电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%,当然这也和规模相关,基数大的大型企业线上部分比例很低,但绝对值却很高,比如沃尔玛线上部分占整体不到1%,销售额却超过34亿美元,在美国在线零售TOP500中排第6名。

  其次是明确预期;现状;时间;投入,根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间,这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。

  4) 品牌+商品:到底走价格路线,还是走品牌路线?是做实体商品,还是新商品?

  如果是品牌商可以走品牌路线,保证畅销商品价格的统一,在促销上做文章,同时对滞销过季商品打折销售,因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群;如果是零售商当然是走价格路线,零售商的存在本身就是PK价格,线上线下皆如此,只是线上由于信息流对称比价成本低,价格战更激烈,这是这个商业模式的机制,要去适应这个机制而不是这个机制适应你,如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的,而不是一味的拿出800个理由拒绝低价,这是没有竞争力的表现。在商品结构选择上,和实体一样的主流商品为主,网上定制款和实体没有的长尾商品为辅,毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的,线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同,特款和长尾商品能满足一部分需求,但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题,不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。

  5) 仓库+仓储:是利用已有的系统+仓库,还是独立做电商专属的仓库和流程?

  在系统方面,一定要做独立系统和流程,传统企业的系统和流程并不适合电子商务,传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止,表现特征为大批量少批次,而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里,进和出又散又杂,表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能,只有建立适合电商的系统和流程,与已有系统对接。

  初期仓库可以共用,如果库存可以打通的话,并且仓库会帮线上锁库存,否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后,比如每天过千单,就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了。

  6) 渠道:是直销,还是分销?是将货无处不卖?还是将好货在好地方卖而已?

  对于传统的品牌商来说,线上既渠道,并不过于介意货是在哪买的,只要卖的是他的货就可以,最多是个比例问题,所以直销和分销都会做,以独立网站为中心辐射全网,既建立自己的独立B2C,亦会在第三方平台上开店和给B2C供货,会在统一商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销,既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。

  而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户,重心必然是自己的独立B2C,其它网站除了销量以外没有什么价值意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力,在长期策略中最多是处理滞销库存的出口,而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售。

  7) 营销:走门户硬广告,还是走PR炒作、SNS路线?如何保证ROI?

  线上部分对于标准化商品,SEM/CPS/网址导航是常规三板斧,非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/客户端等大流量网站广告,如果是品牌更应该在配合广告的同时大力PR。另外微博和SNS亦是很好的营销工具,美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店;媒体;品牌;用户资源。ROI涉及到很多因素,不同的商品类别ROI大不相同,越标准化的商品ROI越高,网站规模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高,总之ROI是个持续优化的过程,现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的,到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已,不要指望第一次新客就赚钱,在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外更应该做的是减少客户流失率,刺激重复购买率。

  8) 外包还是自建?哪些应该外包?如何保证业务快速运转的前提下有效外包?

  就是为了保证业务能够快速运转,更应该采用部分外包方式。比如B2C系统,传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门,无论让没接触过电子商务业务流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团队开发(甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责),无论从时间;成本;效率;结果上必然不如人意,而且维护更新的成本也高。而市场上已有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案,IBM WCS;新蛋OVERSEA;SHOPEX等,高中低端全覆盖。对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务,随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建。除系统外,配送亦属于外包,在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送,且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建。客服是否外包视企业类型而定,通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力强的品牌企业可以选择客服外包,零售企业商品繁多流程复杂且利润薄弱,更适合自建。仓库和市场推广不适合外包,仓库外包必然会增加备货量,自建租的成本并不比外包高;而市场推广执行可以外包,但营销方案;把握;监控等一定是自己做。

  9) 如何组建团队,组建什么样的团队,用现有的人还是互联网的人?

  目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误:要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵,结果自然是笑料百出;要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的狗P专家,结果自然是被败家子败了家。用我的朋友李树斌同学的话说,传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务,而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网,传统企业的人要不就是在传统企业做的太久形成路径依赖,要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。电子商务需要既懂互联网又有BUSINESS SENSE能将两者有效融合的跨界人才,团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合,既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营,亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通,寻求企业支持,协调整合资源,所谓互联网的方式+传统企业的力量。

  10)什么时候切入,需要具备什么条件?

  电子商务,唯快不破。启动越早成本和风险也就越低,先发优势也就越明显,美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务,才能取得今日的成绩。在网购市场越来越大,产业链发展越来越成熟的同时,进入门槛(成本;投入和竞争的激烈程度)上升速度更是几何量级的上升,做的越晚,成本越高,竞争越激烈,机会越小,风险越高。而进入后亦要加速度发展,电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来,互联网经济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也是为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因,其实要盈利一点都不难,砍掉市场费用,多收点运费,稍微涨点价,不进行IT和物流的大投入,随便哪项都可以马上亏损变盈利,但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利烧钱,就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。

  足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件。电子商务的电子部分是基于IT水平,而国内大部分传统企业的IT水平都偏低,甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存,更别谈什么供应链了。而没有足够强大的业务基础,非但无法为电子商务提供竞争优势,亦不足以支撑持续的决心和投入,毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱,而是长期坚持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证,那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有,只是和中500万的几率差不多。

  最近不少传统企业的朋友加我IM或邮件我说关注我的文章,下个月PAIDAI年会第二天专门有一场传统企业专场,议题也是我和老邢;骨哥等几个人群策群力想的,届时八百电商京秋盛论,历次PAIDAI年会在下都如打了鸡血般活跃,求图求真相的朋友,闻名不如见面。

  PS:

  1. 本月关注网站:卓越亚马逊; 草莓派和ZOE饰品旗舰店,卓越改版后终于和AMAZON全球统一形象,明年要做到60亿,3C已超过图书成为第一大品类,AMAZON Q2财报很漂亮,销售额和净利润都同比增长40%以上,志在四海一家的AMZN开始天下布武;草莓派是电商四少杰之一的天天吃醋创业的化妆品B2C,吃醋这家伙性格虽然比较愤青但确实是难得的运营天才,经过从淘宝到欧酷再到乐淘的历练,产品和用户体验无出其右,化妆品线上市场既是红海亦是蓝海,红海红在假货水货横行正品毛利微薄;蓝海蓝在国内还没有上规模的化妆品B2C,看草莓派和NALASHOP谁先成为中国的drugstore;ZOE饰品旗舰店是我最好的兄弟虾米的店,大家多多围观多多收藏,给妞买饰品讨妞欢心首选,小店利薄,严禁砍价包邮索要发票等恶劣行为~~

  2. 本月推荐图书:《大秦帝国》;《旁观者》;《谁说大象不能跳舞》;《日本最了不起的公司》;《终端为什么缺货》和。第一本书是历史小说,古时的战国变法和现在的企业变革管理异曲同工,都涉及到组织结构和企业文化变革(废除氏族取消世袭整顿风俗);流程优化再造(开发新耕种方法和工艺,设立相关官方管理职能);规范管理(整顿吏治);设定公平合理透明的人事晋升制度和建设人才储备(不拘一格广纳天下良才);明确部门和岗位职责说明(推行县制和编制户口);确定KPI(奖励生产军功);建立SOP(统一度量衡);提高生产力和生产效率(土地私有化鼓励农业和商业);减少内耗降低成本(裁撤贵族收回封地);提高产品和服务水平(加强工业和军事建设),最终目的都是为了提高核心竞争力(富国强兵争霸中原);第二本书是德鲁克看社会现象的回忆录,他的价值观和管理思想形成于当时世界和社会的巨大激荡的变化,足以给人启示;第三本书是IBM明星CEO郭士纳的自传,很多人都知道郭士纳以前是饼干厂的CEO,却不知道他最初是麦肯锡的顶级咨询专家,最近和IBM的管理咨询顾问打交道比较多,他们还是非常专业的;第四本书是一本“感动”书籍,书中介绍的公司都不是大公司,却都秉承着“敬天爱人”的经营理念,逆势连年增长,畜生公司和优秀雇主的差别在于,前者不尊重人才,后者以人才为本,导致前者的人才不断流失到后者,后者的市场竞争力远超过前者;最后一本是国内非常难得的终端零售商品管理好书,涉及到商品陈列和供应链管理等,是继《啤酒与尿布》后我看过的最好的零售书籍。

  3. 微博真可怕:要是没有微博转发,唐骏学历门事件也不会受到如此广泛的全民关注和参与,介个媒体;论坛;SNS都做不到。最近还引起了连锁事件,和菜头在微博上挑衅方舟子,罗永浩为了骂而骂和菜头,宁财神出来拉偏手反被罗胖子彪悍的反击,有仇的报仇有怨的报怨,太欢乐了。另外我每次在微博上和淘宝的大熊呛声的时候,总是遭到淘宝众人的反击,介个是明显的微博暴力。

  4. 供应链:周六和老邢骨哥KEN等人在西贝莜面吃饭,服务员上来三次说某道菜没了,后来还有个服务员拿个PDA问我们某道菜是否没上(之前的服务员告知缺货),介说明三个问题:1.相当于B2C订单客服几次三番打电话告诉客户这个那个商品缺货,客户早取消订单了;2.销售预测和补货建议做的不好,没有考虑到周末订单暴涨,还按平时的销量备货,导致我们8道菜3道缺货;3.前台(PDA)和后台(厨房)库存没有实时关联,PDA只记录了订单,却不显示库存,应该使用RFID实时传输订单信息和库存数据。

  5. 广告投放:吃饭时KEN同学说某性感内衣B2C在世纪佳缘上投广告,一个订单也木有,而某女装女鞋B2C投广告却一天上百个订单,很奇怪。我说废话,某性感内衣B2C的客群是女学生和刚毕业的小姑娘,佳缘上的剩女OL有钱的买维多利亚的秘密,没钱的买爱慕。看了下,那性感内衣B2C还在百度买了爱慕的关键字,转化率肯定好不了。还有前阵某著名母婴B2C在MSN上投广告,一看就脑残了,问了下该公司的人,果不其然,跳出率90%,上周又收到他们的邮件,标题是:“你敢生吃小老鼠和猴脑吗?”我擦,您那些大肚婆客户谁敢点开这样的邮件,再给吓流产了。好乐买的李树斌同学说人人的用户点过广告下次会输网址过来,HAO123的用户点过广告下次还是通过HAO123过来,这太正常不过了,人人的用户是学习能力快自助能力强的年轻学生和白领,HAO123的用户嘛,也不想想HAO123本身是干嘛用的。其实在下以为成人用品B2C应该在电驴上投广告,因为那上面有武藤兰苍井空兽兽马诺闫凤娇等老中青三代女文艺工作者~~

  6. 有啊会不会成为百度的有道,我给有啊出了个主意:转型购物搜索,像GOOGLE那样在百度搜索呈现商品入口导流到有啊产品库,再把购物流量精准有效分配给各B2C;用百度ID贯通各B2C登录,让用户无障碍购物;用评价积分鼓励用户在有啊上创造内容,把用户黏着在有啊上。没过几天百度果然搞起了商品搜索,而淘宝弄了个网址导航站TAO123,百度搜索VS淘宝搜索;百度联盟VS淘宝联盟;HAO123 VS TAO123,百度淘宝全面交锋,“狗日的”腾讯虎视眈眈。天下英雄谁敌手,百度淘宝,生子当如小企鹅。

  7. 再黑一下团购:AMAZON为什么不收购GROUPON而收购WOOT(AMZN绝对不是没钱),很说明问题了。团购本身有其先天缺陷,GROUPON之流大多是团购服务而非商品,因为绝大部分大众商品没有足够的利润空间去打折,而小众商品的可选择面和受众就相对小多了,这也是为什么WOOT和ONEADAY等团商品的网站早在GROUPON之前,却远没有GROUPON的名气。

  8. 王兴同学投错了胎,他要是生在美利坚很有可能成为互联网新贵,大把的票子,体面的位子,还有漂亮的小妹子。可惜他生在@@,一个三好学生被社会青年干翻的国度,谁让我们的互联网是割裂的;抄袭的;流氓无赖的,低级趣味的。所以王同学的命是书香门第宦官之后,王者之风败者之相,生不逢时也。

  9. 一个沃尔玛接近中国消费品零售总额的20%,零售的本质最终会回归到经销而非现在的商业地产,供应链竞争早已升级。

  10. 伏隐已久,所谋必大。现在的B2C就是战国时代,天下大争,再过三年,必然展开灭国大战。

  11. 王芳王老师羡慕在下的IPAD,一天来找我拿了个套着京东袋的IPAD说是她老公送的,在京东买的,我说现在IPAD没行货,京东上没有,你被你老公黑了。。。

  12. 白阿姨之前在天天被卢千万黑的时候表现是装尸体不理会,直到她发现躺着也中枪,开始加攻加速加狂化加暴走加破防进行无差别攻击,我们一个个危机四伏如临大敌。

  13. 僵尸哥告诉我一句话,深以为然:虎落平阳遭犬欺,落毛的凤凰不如鸡,待到凤凰毛长齐,凤凰还是凤凰鸡还是鸡。

  14. 加班时吃了公司订的山寨吉野家牛肉饭,外包装吉野家,卖相也很吉野家,就是吃起来完全不是吉野家,而是葱爆牛肉饭。。。

  15. 创业期让员工可以吃饱,发展期让员工可以吃好,成熟期让员工可以吃撑,这就是好的公司。

  16. 这半个月不下10个企业和猎头让我帮着找人,真当在下是人贩子那。。。

  17. 我们的UED胡叨叨:用户满意度是用户对产品或服务的预期与实际接受的产品或服务的感受间的差距,差距越小,满意度越高。预期?设计产品时是否考虑过用户的预期?

  18. 我们的SEO小伙技术好,潜力股,小处男,信耶稣,英俊潇洒文采飞扬,人品NB的闪闪发光,就是谁能给丫发个妞,丫已经连续一个月凌晨MSN上骚扰我了。。。

  19. 上联:今天新岛明天新岛每天都新岛,你也新岛我也新岛大家都新岛;下联:今天会客明天会客每天都会客,你有所求我有所求大家都有求;横批:新岛V5!

  20. 拥有号召力;凝聚力;意志力;洞察力;远见卓识的领导力和视野;使命;勇气;决断;坚毅的气场,才能LEAD THE WAY。

  21. 名器束之高阁,如何便能放光?当以出世之心做入世之事,入世是把握当下,出世是看破放下,活在当下,积极入世,泥潭中更需要奋进,敢想不敢为者终困牢笼,We’re What We Choose。

  22. 最后SHOW一下在下拉风的NB签名:

  轻电子,重商务。WEB端是表现,供应链是核心。

  B2C的成功之路:低价—口碑—品牌—依赖—惯性。

  B2C五大因素:价格;服务;库存;速度;WEB端的用户体验。

  零售永远是一个精打细算的生意,更高的运营效率,更低的运营成本。

  在RMA反向物流中,售后和客服是业务部门,其它部门是服务支持部门。

  “鼠标+水泥”和“水泥+鼠标”天壤之别,搞清楚谁为主谁为辅,谁为谁服务。

  管理的“皮肤理论”:管理总是比业务慢那么一点,业务发展反过来推动管理提高。

  规模(模式)决定成本;成本(效率)决定净利;毛利决定价格;价格决定规模。

  过去中国的电子商务是机会主义者的天堂,将来应该是实力主义者的机会。

  管理三要素:系统;流程;规范,节点控制,量化管理,绩效考核。

  规模经济下的边际微笑曲线,物理增长和数字增长的齐头并进。

  在线零售就是“好货”;“卖好”;“快送”;“送好”。

  初期价格,后期服务。重剑无锋,大巧不工。剩者为王。

  电子商务的四个成功条件:势到;货好;钱够;人强。

  系统是流程的具现化,系统不复杂,人就复杂了。

  中国B2C既是一个大馅饼,也是一个大陷阱。

  电子商务的未来之争是“入口”的争夺。

  B2C比拼的不是爆发力,而是耐力。

  B2C是二八法则,C2C是长尾理论。

  MKT是狩猎,CRM是养殖。

  战略为纲,执行为本。

  有无数粉丝跟在下讲你这签名真NB啊真正确啊,要是都能做到就AMZN了啊,我就回四个字:知行合一!看在下签名先从最后一条看,永远记住战略为纲,执行为本。

2010-08-01

七月的一个炎热的上午,我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎,整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字,一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题,总结的还挺有代表性,有点意思,我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案,毕竟不同公司的基础条件和目标不同,一家之言仅供参考。

 

1)  电子商务市场:做存量转移,还是做增量?

正常的企业当然是做增量市场,做存量转移的企业只有三种:线下销售服务成本过高;

黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的,第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下,只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有,而当地消费者又对品牌认可有购买需求,或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整,互联网是最好的延续销售服务方式;第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变,比如图书音像软件,消费者的需求并无减少,但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本,介质数字化渠道缩短化,数字商店;电子书;MP3/MP4播放器大行其道;第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商,结束实体转移线上,能不能继续发展不好说,但至少减少了压力。

2)  建设互联网目的是开拓第二渠道,还是如何?

传统企业进军电子商务的目的分为两种:拓展渠道或投资布局。

前者把线上定位为一个新生渠道,相对投入小,冲突大,企业为了平衡往往要求线上向线下妥协,线上没有足够的自主权和灵活性,鼠标依附于水泥,线上是线下的补充,在很大的一定程度上阻碍了线上的发展,例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店,当然效果收益回报也就只是一个渠道的收益。

后者把线上定位为一个新生市场,相对投入就大很多了,企业对线上业务有较高期望或战略目的,不破不立,为了避免冲突制约阻碍线上发展,线上完全独立,独立公司独立预算独立 库存独立的定价策略,不受企业既有体系制约,彻底分灶吃饭,如沃尔玛为了追赶AMZN把电子商务部门独立出沃尔玛体系,这个公司完全独立运作,必要的时候和沃尔玛分享商业资源,可是它在运行的过程当中,完全按照.COM公司的规律去运行,脱下包袱轻装上阵,开拓市场需要的投入和时间远高于渠道,但占领市场后的收益回报也远大于渠道。

3)  有没有相好计划线上的目标是占大盘x%?预计投入多少预算?期望多久回收?

首先要有合理的期望值,按照美韩等网购成熟国家的情况,电子商务做的好的传统企业线上部分可以占到整体的5%-10%,当然这也和规模相关,基数大的大型企业线上部分比例很低,但绝对值却很高,比如沃尔玛线上部分占整体不到1%,销售额却超过34亿美元,在美国在线零售TOP500中排第6名。

其次是明确预期;现状;时间;投入,根据现状和预期的差距和期望的时间决定投入。通常一个零售B2C在达到一定规模并实现盈利至少需要五年时间,这还是建立在企业有很好的资源把试错成本和时间减少到最小的前提下。

4)  品牌+商品:到底走价格路线,还是走品牌路线?是做实体商品,还是新商品?

如果是品牌商可以走品牌路线,保证畅销商品价格的统一,在促销上做文章,同时对滞销过季商品打折销售,因为品牌商本身本身具备品牌影响力和忠实用户群;如果是零售商当然是走价格路线,零售商的存在本身就是PK价格,线上线下皆如此,只是线上由于信息流对称比价成本低,价格战更激烈,这是这个商业模式的机制,要去适应这个机制而不是这个机制适应你,如何在保持价格优势不降低商品和服务质量的同时降低成本获取合理利润才是企业应该去想去做的,而不是一味的拿出800个理由拒绝低价,这是没有竞争力的表现。在商品结构选择上,和实体一样的主流商品为主,网上定制款和实体没有的长尾商品为辅,毕竟大部分品类消费者还是以商品认知为导向的,线上消费者的大需求和线上消费者没什么不同,特款和长尾商品能满足一部分需求,但主流需求还是需要主流商品来满足。有些品牌商尝试打造一个网络品牌来解决矛盾冲突问题,不过打造一个网络品牌的难度并不比矛盾冲突小。

5)  仓库+仓储:是利用已有的系统+仓库,还是独立做电商专属的仓库和流程?

在系统方面,一定要做独立系统和流程,传统企业的系统和流程并不适合电子商务,传统企业是整进整出的或整进零出到货架既止,表现特征为大批量少批次,而电子商务是整进零出到全国各地的客户手里,进和出又散又杂,表现特征为小批量多批次。对已有系统和流程进行改造不太可能,只有建立适合电商的系统和流程,与已有系统对接。

初期仓库可以共用,如果库存可以打通的话,并且仓库会帮线上锁库存,否则的话还是在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存。等到上一定规模后,比如每天过千单,就需要按业务需求和增长建设独立的仓库软硬件和相应的流程调整了。

6)  渠道:是直销,还是分销?是将货无处不卖?还是将好货在好地方卖而已?

对于传统的品牌商来说,线上既渠道,并不过于介意货是在哪买的,只要卖的是他的货就可以,最多是个比例问题,所以直销和分销都会做,以独立网站为中心辐射全网,既建立自己的独立B2C,亦会在第三方平台上开店和给B2C供货,会在统一商品统一价格统一促销大原则的基础上针对不同通路所面对的不同层次不同需求客群提供适量的不同价位的差异化商品和促销,既品牌商需要的是多渠道销售订单统一处理的全网解决方案和规则标准的统一输出方案。

而传统的零售商本身的价值就在于掌握终端客户,重心必然是自己的独立B2C,其它网站除了销量以外没有什么价值意义。就算在第三方平台和分销供货上也是初期跑一下量提高销售额帮助独立B2C分担一下销售压力,在长期策略中最多是处理滞销库存的出口,而好货自然是放在自己的独立B2C上卖吸引客户增加销售。

7)  营销:走门户硬广告,还是走PR炒作、SNS路线?如何保证ROI

线上部分对于标准化商品,SEM/CPS/网址导航是常规三板斧,非标准化商品还是需要依靠门户/垂直网媒和社区/客户端等大流量网站广告,如果是品牌更应该在配合广告的同时大力PR。另外微博和SNS亦是很好的营销工具,美国76%以上的B2C进行微博和SNS营销。线下部分则可以借助企业已积累的门店;媒体;品牌;用户资源。ROI涉及到很多因素,不同的商品类别ROI大不相同,越标准化的商品ROI越高,网站规模越大时间越久知名度越高广告投放量越大ROI也就越高,总之ROI是个持续优化的过程,现在最有名的几家B2C也是从几百块钱一张订单一路过来的,到现在也不过能保证新客获取成本和毛利打平而已,不要指望第一次新客就赚钱,在我看来保证ROI的方式除了不断降低新客获取成本外更应该做的是减少客户流失率,刺激重复购买率。

8)  外包还是自建?哪些应该外包?如何保证业务快速运转的前提下有效外包?

就是为了保证业务能够快速运转,更应该采用部分外包方式。比如B2C系统,传统企业的IT部门通常很薄弱甚至就没有IT部门,无论让没接触过电子商务业务流不了解需求且还要维护已有业务的IT部门开发还是组建IT团队开发(甚至很多传统企业的电子商务都是交给IT部门负责),无论从时间;成本;效率;结果上必然不如人意,而且维护更新的成本也高。而市场上已有标准功能齐备基本流程通畅兼容性较高的商用解决方案,IBM WCS;新蛋OVERSEASHOPEX等,高中低端全覆盖。对于大部分企业正确的方式是借助第三方系统快速开展业务,随着业务需求升级逐渐过渡为更强大的系统或自建。除系统外,配送亦属于外包,在没有达到过万单的规模前不用考虑自建配送,且绝大部分电子商务到了这个规模亦不需要自建。客服是否外包视企业类型而定,通常商品类似单一数量少利润高且对商品把握力强的品牌企业可以选择客服外包,零售企业商品繁多流程复杂且利润薄弱,更适合自建。仓库和市场推广不适合外包,仓库外包必然会增加备货量,自建租的成本并不比外包高;而市场推广执行可以外包,但营销方案;把握;监控等一定是自己做。

9)  如何组建团队,组建什么样的团队,用现有的人还是互联网的人?

目前国内传统企业做电子商务在组建团队时容易犯两种错误:要不就用自己完全不懂电子商务的子弟兵,结果自然是笑料百出;要不就请徒有虚名所谓的大公司的高管和整天就会写博客写似是而非的废话却连一毛钱一包手纸都没卖出去的狗P专家,结果自然是被败家子败了家。用我的朋友李树斌同学的话说,传统企业要想做好电子商务要用互联网的方式做传统商务,而失败的原因都是因为用传统的方式做互联网,传统企业的人要不就是在传统企业做的太久形成路径依赖,要不就是虽能接受新事物新模式却资历尚浅在企业中没有话语权。电子商务需要既懂互联网又有BUSINESS SENSE能将两者有效融合的跨界人才,团队亦应该是鼠标+水泥的完美结合,既需要有成功经验靠谱的互联网人帮助企业制定策略搭建架构组建团队和日常运营,亦需要熟悉企业内部结构和商品经营并有一定话语权的人来负责沟通,寻求企业支持,协调整合资源,所谓互联网的方式+传统企业的力量。

10)什么时候切入,需要具备什么条件?

电子商务,唯快不破。启动越早成本和风险也就越低,先发优势也就越明显,美韩等国的传统企业基本都是在十年前都进入电子商务,才能取得今日的成绩。在网购市场越来越大,产业链发展越来越成熟的同时,进入门槛(成本;投入和竞争的激烈程度)上升速度更是几何量级的上升,做的越晚,成本越高,竞争越激烈,机会越小,风险越高。而进入后亦要加速度发展,电子商务的优势在规模经济下才能完全体现出来,互联网经济从来都是先快鱼吃小鱼后大鱼吃小鱼的游戏。这也是为什么现在的领跑B2C不计成本跑马圈地的原因,其实要盈利一点都不难,砍掉市场费用,多收点运费,稍微涨点价,不进行IT和物流的大投入,随便哪项都可以马上亏损变盈利,但是这样势必会影响增长速度。现在有很多质疑B2C不盈利烧钱,就如同拿镰刀割麦子的农民认为别人借钱买收割机割麦子是败家的可笑行为。

足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件。电子商务的电子部分是基于IT水平,而国内大部分传统企业的IT水平都偏低,甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存,更别谈什么供应链了。而没有足够强大的业务基础,非但无法为电子商务提供竞争优势,亦不足以支撑持续的决心和投入,毕竟电子商务从来就不是短期回报赚快钱,而是长期坚持投入到达爆发点后无以可挡。强大的企业实力是电子商务成功的保证,那些所谓没什么实力在线上歪打正着取得成功的故事倒也不是没有,只是和中500万的几率差不多。

 

    最近不少传统企业的朋友加我IM或邮件我说关注我的文章,下个月PAIDAI年会第二天专门有一场传统企业专场,议题也是我和老邢;骨哥等几个人群策群力想的,届时八百电商京秋盛论,历次PAIDAI年会在下都如打了鸡血般活跃,求图求真相的朋友,闻名不如见面。

 

PS

 

1.       本月关注网站:卓越亚马逊 草莓派ZOE饰品旗舰店,卓越改版后终于和AMAZON全球统一形象,明年要做到60亿,3C已超过图书成为第一大品类,AMAZON Q2财报很漂亮,销售额和净利润都同比增长40%以上,志在四海一家的AMZN开始天下布武;草莓派是电商四少杰之一的天天吃醋创业的化妆品B2C,吃醋这家伙性格虽然比较愤青但确实是难得的运营天才,经过从淘宝到欧酷再到乐淘的历练,产品和用户体验无出其右,化妆品线上市场既是红海亦是蓝海,红海红在假货水货横行正品毛利微薄;蓝海蓝在国内还没有上规模的化妆品B2C,看草莓派和NALASHOP谁先成为中国的drugstoreZOE饰品旗舰店是我最好的兄弟虾米的店,大家多多围观多多收藏,给妞买饰品讨妞欢心首选,小店利薄,严禁砍价包邮索要发票等恶劣行为~~

2.       本月推荐图书:《大秦帝国》;《旁观者》;《谁说大象不能跳舞》;《日本最了不起的公司》;《终端为什么缺货》和。第一本书是历史小说,古时的战国变法和现在的企业变革管理异曲同工,都涉及到组织结构和企业文化变革(废除氏族取消世袭整顿风俗);流程优化再造(开发新耕种方法和工艺,设立相关官方管理职能);规范管理(整顿吏治);设定公平合理透明的人事晋升制度和建设人才储备(不拘一格广纳天下良才);明确部门和岗位职责说明(推行县制和编制户口);确定KPI(奖励生产军功);建立SOP(统一度量衡);提高生产力和生产效率(土地私有化鼓励农业和商业);减少内耗降低成本(裁撤贵族收回封地);提高产品和服务水平(加强工业和军事建设),最终目的都是为了提高核心竞争力(富国强兵争霸中原);第二本书是德鲁克看社会现象的回忆录,他的价值观和管理思想形成于当时世界和社会的巨大激荡的变化,足以给人启示;第三本书是IBM明星CEO郭士纳的自传,很多人都知道郭士纳以前是饼干厂的CEO,却不知道他最初是麦肯锡的顶级咨询专家,最近和IBM的管理咨询顾问打交道比较多,他们还是非常专业的;第四本书是一本“感动”书籍,书中介绍的公司都不是大公司,却都秉承着“敬天爱人”的经营理念,逆势连年增长,畜生公司和优秀雇主的差别在于,前者不尊重人才,后者以人才为本,导致前者的人才不断流失到后者,后者的市场竞争力远超过前者;最后一本是国内非常难得的终端零售商品管理好书,涉及到商品陈列和供应链管理等,是继《啤酒与尿布》后我看过的最好的零售书籍。

3.       微博真可怕:要是没有微博转发,唐骏学历门事件也不会受到如此广泛的全民关注和参与,介个媒体;论坛;SNS都做不到。最近还引起了连锁事件,和菜头在微博上挑衅方舟子,罗永浩为了骂而骂和菜头,宁财神出来拉偏手反被罗胖子彪悍的反击,有仇的报仇有怨的报怨,太欢乐了。另外我每次在微博上和淘宝的大熊呛声的时候,总是遭到淘宝众人的反击,介个是明显的微博暴力。

4.       供应链:周六和老邢骨哥KEN等人在西贝莜面吃饭,服务员上来三次说某道菜没了,后来还有个服务员拿个PDA问我们某道菜是否没上(之前的服务员告知缺货),介说明三个问题:1.相当于B2C订单客服几次三番打电话告诉客户这个那个商品缺货,客户早取消订单了;2.销售预测和补货建议做的不好,没有考虑到周末订单暴涨,还按平时的销量备货,导致我们8道菜3道缺货;3.前台(PDA)和后台(厨房)库存没有实时关联,PDA只记录了订单,却不显示库存,应该使用RFID实时传输订单信息和库存数据。

5.       广告投放:吃饭时KEN同学说某性感内衣B2C在世纪佳缘上投广告,一个订单也木有,而某女装女鞋B2C投广告却一天上百个订单,很奇怪。我说废话,某性感内衣B2C的客群是女学生和刚毕业的小姑娘,佳缘上的剩女OL有钱的买维多利亚的秘密,没钱的买爱慕。看了下,那性感内衣B2C还在百度买了爱慕的关键字,转化率肯定好不了。还有前阵某著名母婴B2CMSN上投广告,一看就脑残了,问了下该公司的人,果不其然,跳出率90%,上周又收到他们的邮件,标题是:“你敢生吃小老鼠和猴脑吗?”我擦,您那些大肚婆客户谁敢点开这样的邮件,再给吓流产了。好乐买的李树斌同学说人人的用户点过广告下次会输网址过来,HAO123的用户点过广告下次还是通过HAO123过来,这太正常不过了,人人的用户是学习能力快自助能力强的年轻学生和白领,HAO123的用户嘛,也不想想HAO123本身是干嘛用的。其实在下以为成人用品B2C应该在电驴上投广告,因为那上面有武藤兰苍井空兽兽马诺闫凤娇等老中青三代女文艺工作者~~

6.       有啊会不会成为百度的有道,我给有啊出了个主意:转型购物搜索,像GOOGLE那样在百度搜索呈现商品入口导流到有啊产品库,再把购物流量精准有效分配给各B2C;用百度ID贯通各B2C登录,让用户无障碍购物;用评价积分鼓励用户在有啊上创造内容,把用户黏着在有啊上。没过几天百度果然搞起了商品搜索,而淘宝弄了个网址导航站TAO123,百度搜索VS淘宝搜索;百度联盟VS淘宝联盟;HAO123 VS TAO123,百度淘宝全面交锋,“狗日的”腾讯虎视眈眈。天下英雄谁敌手,百度淘宝,生子当如小企鹅。

7.       再黑一下团购:AMAZON为什么不收购GROUPON而收购WOOTAMZN绝对不是没钱),很说明问题了。团购本身有其先天缺陷,GROUPON之流大多是团购服务而非商品,因为绝大部分大众商品没有足够的利润空间去打折,而小众商品的可选择面和受众就相对小多了,这也是为什么WOOTONEADAY等团商品的网站早在GROUPON之前,却远没有GROUPON的名气。

8.       王兴同学投错了胎,他要是生在美利坚很有可能成为互联网新贵,大把的票子,体面的位子,还有漂亮的小妹子。可惜他生在天朝,一个三好学生被社会青年干翻的国度,谁让我们的互联网是割裂的;抄袭的;流氓无赖的,低级趣味的。所以王同学的命是书香门第宦官之后,王者之风败者之相,生不逢时也。

9.       一个沃尔玛接近中国消费品零售总额的20%,零售的本质最终会回归到经销而非现在的商业地产,供应链竞争早已升级。

10.   伏隐已久,所谋必大。现在的B2C就是战国时代,天下大争,再过三年,必然展开灭国大战。

11.   王芳王老师羡慕在下的IPAD,一天来找我拿了个套着京东袋的IPAD说是她老公送的,在京东买的,我说现在IPAD没行货,京东上没有,你被你老公黑了。。。

12.   白阿姨之前在天天被卢千万黑的时候表现是装尸体不理会,直到她发现躺着也中枪,开始加攻加速加狂化加暴走加破防进行无差别攻击,我们一个个危机四伏如临大敌。

13.   僵尸哥告诉我一句话,深以为然:虎落平阳遭犬欺,落毛的凤凰不如鸡,待到凤凰毛长齐,凤凰还是凤凰鸡还是鸡。

14.   加班时吃了公司订的山寨吉野家牛肉饭,外包装吉野家,卖相也很吉野家,就是吃起来完全不是吉野家,而是葱爆牛肉饭。。。

15.   创业期让员工可以吃饱,发展期让员工可以吃好,成熟期让员工可以吃撑,这就是好的公司。

16.   这半个月不下10个企业和猎头让我帮着找人,真当在下是人贩子那。。。

17.   我们的UED胡叨叨:用户满意度是用户对产品或服务的预期与实际接受的产品或服务的感受间的差距,差距越小,满意度越高。预期?设计产品时是否考虑过用户的预期?

18.   我们的SEO小伙技术好,潜力股,小处男,信耶稣,英俊潇洒文采飞扬,人品NB的闪闪发光,就是谁能给丫发个妞,丫已经连续一个月凌晨MSN上骚扰我了。。。

19.   上联:今天新岛明天新岛每天都新岛,你也新岛我也新岛大家都新岛;下联:今天会客明天会客每天都会客,你有所求我有所求大家都有求;横批:新岛V5

20.   拥有号召力;凝聚力;意志力;洞察力;远见卓识的领导力和视野;使命;勇气;决断;坚毅的气场,才能LEAD THE WAY

21.   名器束之高阁,如何便能放光?当以出世之心做入世之事,入世是把握当下,出世是看破放下,活在当下,积极入世,泥潭中更需要奋进,敢想不敢为者终困牢笼,We’re What We Choose

22.   最后SHOW一下在下拉风的NB签名:

 

轻电子,重商务。WEB端是表现,供应链是核心。

B2C的成功之路:低价口碑品牌依赖惯性。

B2C五大因素:价格;服务;库存;速度;WEB端的用户体验。

零售永远是一个精打细算的生意,更高的运营效率,更低的运营成本。

RMA反向物流中,售后和客服是业务部门,其它部门是服务支持部门。

鼠标+水泥水泥+鼠标天壤之别,搞清楚谁为主谁为辅,谁为谁服务。

管理的皮肤理论:管理总是比业务慢那么一点,业务发展反过来推动管理提高。

规模(模式)决定成本;成本(效率)决定净利;毛利决定价格;价格决定规模。

过去中国的电子商务是机会主义者的天堂,将来应该是实力主义者的机会。

管理三要素:系统;流程;规范,节点控制,量化管理,绩效考核。

规模经济下的边际微笑曲线,物理增长和数字增长的齐头并进。

在线零售就是好货卖好快送送好

初期价格,后期服务。重剑无锋,大巧不工。剩者为王。

电子商务的四个成功条件:势到;货好;钱够;人强。

系统是流程的具现化,系统不复杂,人就复杂了。

中国B2C既是一个大馅饼,也是一个大陷阱。

电子商务的未来之争是入口的争夺。

B2C比拼的不是爆发力,而是耐力。

B2C是二八法则,C2C是长尾理论。

MKT是狩猎,CRM是养殖。

战略为纲,执行为本。

 

有无数粉丝跟在下讲你这签名真NB啊真正确啊,要是都能做到就AMZN了啊,我就回四个字:知行合一!看在下签名先从最后一条看,永远记住战略为纲,执行为本

2010-06-27

  前几天淘房网的王慧文(校内网的联合创始人)找我见面聊聊电子商务,在我公司旁边的新岛咖啡,服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

  下班后来到新岛咖啡,落座后他点了麻油鸡饭,我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到,一看送错了,是豆豉排骨饭,与服务员交涉,是服务员记错了,让服务员去通知厨房重做。王同学的餐随后送到,在接下来的30分钟里,他都吃完了,催促服务员3次,我的餐才姗姗来迟,当时已无兴致,服务员可怜巴巴的请求我不要退掉。在下与人为善也不愿意难为服务员,正好借此给王兄讲讲电子商务供应链:

  1.我为什么点台式排骨饭,因为先开始点台式肥牛饭没有(订单缺货更换商品,这属于销售预测失误,没有备足生产订单商品的原材料),而台式排骨饭通常比较快(点的人比较多,订单量大优先处理);

  2.我点的餐很快送上来但是送错了,有两种可能:订单由前台(服务员)传递到后台(厨房)时信息错误(病单)或者后台订单处理分拣错误(发错货);

  3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做,在前台变成了一张暂停订单;

  4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理,补货速度太慢;

  5.王同学很热心的催促3次而我坐着没动,因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢,催促没用。无论是前台(服务员)还是后台(厨房)都没有弹性处理/生产能力,客服响应速度超慢,且就算响应了对后台亦没有加快作用,只有单纯的工单催促信息传递,而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力,且订单生产采用播种(一锅炒N份一样的菜)而非摘果(一个一个菜炒),无法把暂停订单插入优先处理。

  6.过了30分钟才送来,要是我不要了就成了拒收订单,加上之前送错那份,如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐,就只能RMA计入退货损失或者做售后良品内部员工消化了。

  供应链就是价值链,链条中每一个节点都是在为上一个节点服务。一旦上游节点出现问题,后面的节点会产生连锁放大反应,而如果链条上每个节点都不够强壮完善,上游的一个小问题就会引发成一场整个供应链的灾难!举个反推的例子:用户拆单是个满足用户体验的好功能吧,受时间和地理两个维度影响:什么情况下拆单?订单有商品缺货的时候,要不先发有货商品等缺货商品入仓后再发,要不有货的商品从当地仓发缺货的商品从异地分仓发,先不说这里面的逻辑复杂程度,若要实现用户拆单的前提是缺货订单数量较少,如果数量多的话就会导致物流成本大幅上升,如果成本过高那大部分企业自然会选择成本而牺牲用户体验。而导致缺货的原因在于销售预测/补货建议不够精准,为什么需要精准的销售预测/补货建议,因为企业追求库存周转率,为了提高库存周转率降低库销比减少滞销库存,采购人员就会尽量少进货多补货降低现货率,在这样的情况下,库存周转率越高,缺货的几率就越大,所以企业就需要在滞销率和缺货率上寻求平衡,在效率上寻求成本和用户体验之间的平衡。

  而链条的通畅不光影响一线业务职能部门,亦影响着客服和售后等服务支援职能部门。客服和售后是暴露问题的部门,却非产生问题的部门。比如售后部门,是一个被动部门,承接的商品问题中很大一部分是由于前面的节点没有处理好,如果采购部门的供应商管理做的好保证供应商质量;如果商品编辑做好商品的准确详实信息描述防止误购;如果库房做好出入库QC保证商品质量和订单的完整准确;如果配送管理部做好货物防损保证配送速度/质量,那么售后部门的压力就很减少很多,就可以在有限的人力和成本投入下做到最好的用户体验。客服部门亦是如此,如果网站用户界面简洁友好,用户帮助和自助功能完善;商品描述清楚;商品没有缺货;订单准时处理;配送及时,没有产生质量问题或者产生质量问题售后高效圆满解决,那么顾客闲的没事反复打客服电话干嘛,难道是图客服MM声音甜美态度温柔想和客服MM聊天么?就像新岛如果没有送错餐,也就不会有后面一系列的催单。客服是消费者和企业之间的防火墙,承载着帮助客户解决问题和内部协调沟通的作用,所以企业要为客服提供一定的支持和权限:1.客服要能很快清晰的知道客户的问题出在哪个环节,不一定要告诉客户真实情况,但客服自己一定要知道;2.客服在知道问题原因和所处环节后要能通畅的找到该节点接口人以便传递信息并得到信息反馈;3.客服要有一定安抚满足客户的权限。如果没有以上支持和权限,就会出现客服不知道实际情况,随口忽悠敷衍客户的行为,不同的客服给出不同的说法;或者只能不停的向内部节点发工单,却得不到反馈和解决;甚至对客户的合理/不合理要求不能予以当场答复,只能层层上报延误时间导致客户不耐烦激化矛盾。

  由此我们可以知道,价值链的关键在于协同。想要协同就要有制约机制,分清权责利。比如采购部门作为利润中心的同时是否也应该是成本中心,售后成本和物流成本是否应该摊销给采购部门。如果不是,那么采购对缺货订单的及时补货和对售后问题的供应商协调处理有何动力?相反亦如此,采购部门又有何动力要求物流部门降低物流成本提升物流效率?客服部门和售后部门在正向流程的售中和反向售后流程中,是否作为业务部门承担客服满意度的KPI,并执行一票负责到底制,形成内部闭环工作流,以客户满意度为基础,以缩短内部响应速度为目的,对内部协同部门提出配合要求并进行内部满意度考评。甚至企业内部管理亦是如此,HR和行政部门作为服务部门,是否受需求部门的KPI考评?,比如HR是否及时为需求部门招够人招对人,行政部门是否在合理省钱的基础上最大条件限度地满足了需求部门?当然这就扯的比较远了,总之企业就是要建立起内部各部门之间的连环锁机制,实现相互监督;制衡;配合;问责的协同考核管理体系。要实现此目的的基础是节点控制;量化管理和绩效考核,需建立流程;系统和规范,梳理高效流程,系统是流程的具现化,以系统反应出的真实实时数字指标进行规范管理和考核。企业若想基业长青,有长远的核心竞争力,就必须建立有边界的制度和无边界的沟通,这不是理想化而是必须去做到。

  在给王兄讲传统零售企业和在线零售企业供应链的差别:虽然都是整进零出,但采购端特征表现不同,传统零售企业是多批量少批次,而在线零售企业则是少批量多批次。在供应链的终点,我用自助餐厅和新岛咖啡举例:传统零售企业是自助餐厅,所见即所得,零售端到终端店面货架陈列为止,实际上零出的过程是由消费(食客)者自己把商品从货架上取走完成的,而在线零售企业则是新岛咖啡,所见的是菜单,零售端到顾客手中为主,零出的过程是由在线零售企业和3PL(服务员)完成,多了一个环节且覆盖全国又散又碎,这也是为什么配送被称为在线零售的最后一公里赛跑。

  最后聊了些校内旧事,餐毕结帐离开新岛咖啡,王兄说:“一顿62元的晚餐深入浅出融会贯通地理解了电子商务供应链,很值得,搞实物在线零售真是麻烦,我还是搞我的信息交易平台吧。”我说:“下次TM再也不点台式排骨饭了。。。”两人大笑分手,王兄向左我向右。

  PS:

  1. 本月关注网站:乐酷天;快包网;爱比网和国美锐动,关注理由:第一个完全为了毒舌它,就算不叫乐百氏在线,至少可以叫乐天狗啥的。乐天继收购了廉颇老矣的Buy.com后,又继续注射鸡血一鼓作气巨额收购了法国的虽然最大却亏损10年的PriceMinister,接下来乐天还要进军泰国和印度,服务人妖和阿三,太欢乐了;第二个我就是想看它怎么死的,一小时送货,还记得E国么?第三个刚改版,用户创造内容做的很好,我去年就借鉴了评论部分,创始的两位兄弟之前一直QQ聊,前几天来北京特意找我,闻名不如见面;最后一个只是给我的最佳损友老曲大叔一个面子(他再三要求我,还跪求)。

  2. 本月推荐图书:《我的奋斗》;《上班奴》;《创始人》;《三月之限-供应链的力量》。这几本书都不是新书,且不是那么商务。推荐理由:第一本是老罗自传,罗胖子是我为数不多的草根偶像之一;第二本书很真实,不过老板应该不会喜欢;第三本书是《圈子圈套》作者王强的创业小说,幽默版的创业圈套;最后一本是写B2C公司的供应链小说,关于供应链写的还比较简单通俗,里面虚构的公司类型很像我的第一家老东家E国。

  3. 解释一下什么是面子:在猛买网上团了99元的阿芙14件套小样送人,我和雕爷是兄弟,本来可以直接找雕爷拿,但为了支持下张公子创业,就在猛买网上花钱团了,这就是把张公子给尊重了一下,让他有面子有营收。然后我还微博传播了一下,坏人等张公子的狐朋狗友跟着一起给了张公子面子。虽然张公子给我快递的樱桃烂了1/4,虽然我一个没吃就被各诡异部门的同事们给瓜分了。。。

  4. 团购和微博:在美团上团了个长草小人,随手发到微博上,9个注册3个购物。我本来还惆怅我新浪微博只有800多粉丝,恐怕是带V的里最少的,现在看来至少我转化率高,至少这800多里有20%以上带V的;2.微博营销大有可为,至少可以赚点CPS小钱。

  5. 媒体真可怕:李黎大姐的新文章《B2C十二年》里提到我时用的是“一个网友”,伤感情了,在下好歹也是B2C翘楚巨擎吧;创业邦的美女记者让我发张照片配文,有助于求妹子,我说看创业邦的有妹子么,她说据发行部统计有20%;经李树斌同学的提醒我刚知道创业家年初的杂志引用了我去年底的一篇文章《b2c之vc应该如何选择b2c:VC和b2c的那些事儿》,丫的没跟我打过招呼征求我同意。。。

  6. 国内大部分企业都是经验驱动管理型,虽然高速发展但很容易大而不强;数据驱动管理型企业借助可视化的管理工具,才可能实现精细化&规范化管理,先强壮后强大!比如:做促销活动无非3个目的:1.提升活跃用户的购物金额;2.激活非活跃用户的购物频次;3.抓新用户。每次做完大促销活动,都应该审视一下否达到了这3个目的,达到了几个,达到的效果表现,而这些需要数据支持;再比如上规模的B2C应该建立用户信用体系:订单履约率(考虑无理由/恶意取消订单和拒收/退货等因素),信用好的用户可以进入快速售后通道,订单优先处理等,信用不好的用户则进入反欺诈黑名单,冻结恶意订单。简而言之就是,你善意我一定让你爽,你恶意我根本不鸟你,这些亦需要数据支持;还比如市场推广是抓新客回来,相当去拿着武器去森林里打小动物,打猎有成本(武器成本=市场费用;没打到的机会/时间成本等);客户关系管理是把打来的小动物养起来,喂点吃的,养肥养大,还能下小崽。简而言之,就是游猎社会向农耕社会的转移,还是需要数据支持。而做数据模型有3个前提:1.有没有相关行业相关经验;2.对企业业务的熟悉了解程度;3.底层数据支持。研究淘宝数据魔方中,迷失在数据的海洋里。

  7. 关于战略收购重要的几个考虑点:1.收购目标是否与我们主营业务有关联,是否是产业链上下游或平行的垂直品类同行,能够形成有效补充;2.该领域是否存在较高门槛,我们自己不擅长做或没有能力做,成本太高时间太长不太现实;3.收购目标的销售额/市场份额是否够大,大到我们和其它竞争对手很难赶超;4.收购目标的上游资源是否有独特优势,强到我们和其它竞争对手很难获取;5.是否可以整合,包括商业模式;业务流程;组织结构;企业文化等,实现1+1>=2;6.收购成本是否合理,包括收购成本(当期成本和后续成本);整合成本和为了保持该业务领先优势的未来持续付出成本。

  8. 黑一下钻石B2C:珂兰;小鸟;九钻;戴维尼四家中我最看好珂兰,因为珂兰是四家中线上销售占比最高的,而小鸟靠线下;九钻半死不活;戴维尼靠银行。钻石这玩意各家的采购成本差不多,要拼价格只能拼运营成本,而开店就像吸毒,营收是很快上去了,但店面这块固定成本永远都在,边际成本很难下降,甚至随着商业地产每年涨价这块成本还有可能上升,而且开店投入的时间和成本以及竞争风险过高。别忘了蓝色尼罗河的毛利是21%,净利是4%,钻石并不应该是个暴利的生意,至少在线上。在品牌竞争;价格竞争和成本竞争中,后两个是电子商务的优势,所以说谁线上占比大谁就具备了长期竞争优势。

  9. 中国B2C12年了,有一家企业也刚过了它的12岁生日,它04年进入B2C,6年后早已是国内最大的B2C,第一个获得了过亿美元的风险投资;第一个赞助了中超;第一个实现了一日两送POS机刷卡;售后100分;618当天有效订单量突破10万,现在又推出了国内第一支B2C电视广告:网购上京东,省钱又放心,京东 ,这些既是荣誉亦是过去,京东几千名员工不断努力不断向前,何止12年。

  10. 淘宝和百度又开始打嘴仗,都打到微博上来了。在下就一句话:天下熙熙,皆因利来;天下攘攘,皆为利往。淘宝搜索和直通车动百度竞价排名的奶酪在先,百度做有啊;封杀淘宝联盟在后。我一年前就跟百度的人说过,制衡淘宝,要靠扶植B2C,做B2C的商品入口导流。

  11. 在CAO用户和CAO同事之间,我选择和用户一起CAO同事,用户是上帝同事是修女,谁都愿意和上帝一起CAO修女,恩恩。虽然大部分公司实际上是修女们一起CAO上帝。。。

  12. 开放平台就是开饭平台,大家一起做饭吃,大家都有饭吃;平台之道在于平衡,有人多吃点有人少吃点,但不能有人撑死有人饿死,至少在表面上要做到。

  13. 随着淘宝;爱帮;58同城;搜狐;人人;大众点评等的团购频道上线,应了我年初说的话:团购更适合做为平台网站的一个功能,而非一个独立网站,恩恩。

  14. 淘宝现在越来越生活平台化了,哪天推出个婚恋交友频道“淘姻缘”之类的我也不奇怪,恩恩。

  15. 用我一个在传统零售企业做电商操盘手的兄弟的话说:传统企业在重视电子商务的同时也在轻视电子商务,重视来自于遐想,轻视来自于无知。

  16. 我们的UED SAY:用户体验是一种理念,不是一个标准,有一颗为用户着想的心,比是不是UED更重要。

  17. 创业草根企业老板面对的人才问题:找不到;请不起;拿不住;留不下。

  18. 美国TOP 20 B2C销售额占整个市场份额的近60%,马太效应万岁!

  19. 天下风云去又来,山雨欲来风满楼,平静的水面下暗流涌动。最近闻得B2C业内众多朋友异动,既有资深前辈亦有当红新人,大家都感觉到这一两年是B2C创业的末班车。是绝艳天纵惊鸿一现百战功成还是出师未捷昙花一现兵败连年,在下现在莫能断谶言,只愿各位来日都能富贵相见。

  20. 送给郑大世和他的中国粉丝们一句黄飞鸿之狮王争霸中的话:“我们赢了一块牌子,却输了整个江山。”

  21. 2010派代电子商务年会:八百电商,京秋盛论 ,想跟在下合影留念要签名的早点报名。

  22. IT经理世界和艾瑞电商推出的榜单中国在线零售30强,我的相好郑海平同学前期主导策划,介位同学曾任职美国新蛋WA TEAM,现任职安居客首席WA教头,觉得榜单不准该上榜没上榜数少算了的同学们赶紧F他好黑他扔他臭鸡蛋~~

  23. 本月推荐歌曲:黄征的《卖》和巫启贤的《相信未来》,介才是爷们的歌,男人得有点死磕精神,委屈得忍着,忍在心里;委屈得记着,记在心里。送给我曾经的团队,我们欠彼此一场胜利!

  24. 有人说在下是经验丰富道行老辣30好几的怪叔叔,囧死我了。。。更囧的是,在下现在是CPO(首席擦P股官)~~

  25. 敢于自黑的人别人是不敢黑她的,是吧,娜娜?当然,除了内心富有的卢千万。。。

  26. 对某位同学也是对自己说的话:职业;专业;敬业;宽容;包容;兼容;从容;笑容;淡定;坚定;坚强;坚持;坚韧。

  27. 万事顺其道,做一个懂得认输的赢家。

2010-05-30

  最近因为工作原因接触传统企业比较多,接触的过程中逐渐了解他们开展电子商务的目的和需求,对电子商务的看法。毕竟虽然引领电子商务趋势的的是纯B2C,但真正使电子商务成熟壮大普及更多要依靠为数众多的传统企业,且传统企业多年深受地理物理条件制约,电子商务能够帮助他们有效实现货通天下,他们对电子商务的业务层面需求更明显。正好李黎大姐发表了一系列文章讲传统企业的电子商务之旅和网货淘品牌,心痒痒一鸡冻,照猫画虎自说自话也写一篇:

  传统企业触网分为三种类型:传统零售企业;品牌商和网货商。这三种类型的企业,目的,需求,做法亦有所不同:

  传统零售企业:

  传统零售企业其实是最接近B2C的业态,同样的零售属性,相近的流程,相同的产业链位置,掌握终端的力量,是传统企业中开展电子商务的主力军。同时因为如此相近,亦是最受B2C冲击的业态。我们要冷静客观的认识到,放在商业史的长河中,电子商务并不是对传统零售业的革命和颠覆,而是对零售业的延续改良创新,这其中会有变革的阵痛,但会带来更高的效率,更快速的流通;更低的成本,更广阔的市场;更精细的运作,更多的客户互动等,成熟的网购国家,传统零售企业线上部分在毛利润低于线下部分的同时净利润却高过线下部分一倍。

      既然是趋势,随势者,易得势。多渠道补充;卡位;竞合是传统零售企业的动机,也就面临如何平衡线上线下关系,内部利益的切割,能否承受转身成本等问题,且由于经营时间较长线下规模较大,企业往往抱着不切实际的高期望值,动不动就言必超越京东卓越,其实这是一个非常可笑的事,别忘了京东卓越用了多少时间多少钱多少人才才做到现在的规模,且当时的环境竞争并不激烈而现在竞争环境刺刀见红并已出现领跑巨头。在美国没有传统企业会说什么超越AMAZON,只能说是学习AMAZON,尽量不要被落下太多,传统企业中也只有沃尔玛有能力让AMAZON有些危机感而已。

      所以传统零售企业一定要有合理的期望值,足够的投入,理清内部的关系,把内部阻力减到最小才能取得理想的成绩。因为体制和业务角度的原因,传统零售企业的电子商务部门亦应该清楚自己的位置,补充而不替代,附属而不僭越。而如果传统零售企业一定要在电子商务市场一争长短取得足够的规模,只能采取独立公司独立品牌独立团队完全按照纯B2C的操作方式,提供资源和资金,支持而不管制,帮忙而不添乱,当然这样所需要的资源,资金和团队绝不是前一种的量级能比的。

  品牌商:

  网络零售的公式:好货+卖好+快送+送好。品牌商本身具体第一手货源和品牌资源,在好货上具备天然优势,要明确的是商品定位策略,库存还是新货;线下货还是定制货;价格是否统一;沿用线下品牌还是启动新品牌,用我的朋友篱笆的老燕的话说,一个品牌就是一碗饭,要么大家相安无事地围一碗饭吃,要么就分两碗饭吃,重要的是大家都有饭吃。而后三个因素,品牌商往往不愿意自己做,而是通过外包的方式实现,这也就造就了众多代运营商学习GSI好榜样。

      但我认为,全包商只是一个过渡阶段,随着产业链各节点逐渐成熟专业,成本下降效率提高,全包会为分包让路,毕竟谁也不愿意把鸡蛋都放在一个篮子里,未来的趋势是以在线零售商为核心的协同零售链。著名代运营商五洲就已开始转型物流和流程解放方案提供商,而亿玛;龙拓;大宇宙;SHOPEX;富基融通;星晨急便;EMS等营销服务商;呼叫中心外包商;系统提供商;物流服务商将获得更多机会。品牌商进入电子商务的方式往往从淘宝开始,先在潜水区练兵,适应后逐渐游向深水区,最终实现无店铺多渠道销售,订单统一汇总处理。

     另外鉴于国内渠道错综复杂,淘宝上充斥着水货假货低价货,对品牌正统渠道销售和品牌本身都是伤害,所以品牌化被动为主动进军线上,肃清假货水货,收编线上渠道,既然不能阻止趋势就加入进去制定规则,如李宁和百丽就初见成效,构建了成百上千的规范线上渠道,现在拥有JACKJONES;ONLY;VERO MODA中国销售权的凌致也采用了类似的策略,我一个朋友拿到了欧时力,马克华菲等几十个品牌的线上运营权,亦会按品牌的意思在线上构建渠道统一商品统一价格统一发货。而优衣库,芬理希梦等在国内线下渠道只有几家店的国外品牌更是着重发力线上,意图通过线上渠道快速相对低成本占据市场。

  网货商:

  在微笑曲线中,处于两端的品牌;设计;渠道;营销拥有较高的附加值,而中间的生产制造则附加值最低。淘宝的出现使本身缺乏零售DNA的制造业有机会向渠道营销发展,而网货的崛起又反过来推动大淘宝生态链的不断进化完善。淘宝已经解决了渠道营销;淘品牌试图解决品牌,开放平台在解决整个零售链,这就是淘宝所提的新商业文明。

     在淘宝体系内,网货亦分为两种:七格格;阿卡;LUNA等小众非标准化网货,以利润导向为发展方向,继续留在淘宝服务长尾细分;而麦包包;JUSTSTYLE;羊皮堂等大众标准化网货,以规模导向为发展方向,借助资本助力,在淘宝内继续获取资源流量,成为淘宝重要的KA客户和主推伙伴的同时,逐步建立独立B2C,大量招募互联网人才;完善供应链;全面提高品牌营销能力;服务能力和企业管理能力,提升品牌附加值,成为真正的互联网品牌。在这个过程中,和品牌商一样,除了淘宝和独立B2C外,网货会以给其它B2C供货和入驻其它平台的方式,在增加销量的同时利用其它B2C和平台作为背书为自己增信,出淘而不出逃,既淘里又淘外。

  未来的电商巨头竞争格局是开放平台之间的竞争,除淘宝外,当当今年亦开始发力店中店,VANCL巨资打造的V+已经上线,据说JOYO的开放平台年内也会上线,更有B2C巨头呼之欲出。其它平台包括腾讯力推的QQ商城,我个人不看好的百度乐天等平台亦有显露之势。一个个成熟的电子商务孵化器将助力传统企业电子商务加速成长,连接各平台之间的“桥”亦会是新的机会。

  最后总结,做电子商务的四个核心条件:势对,货好;钱够;人强。势已经到了,无论是中国在线零售市场开始腾飞爆发,产业链逐渐成熟,百货季到来;好货本来就是传统企业的优势;传统企业不差钱,唯一的问题是舍不舍得投钱,会不会花钱;人才团队是最大的瓶颈,中高端人才实在是太稀缺了,且存在互联网人才和传统企业契合度的问题,自己培养跟不上速度成本又高,培养出一个很快猎头就蜂拥而至,跳槽TITLE就升两级,PACKAGE翻个两倍三倍四倍,人才争夺战实在太激烈了。

     从企业人力角度的解法是:提前建立人才储备,给核心优秀员工找好备份,为基层员工制定成长计划,一整套持续的技能和职业规划培训,让员工和企业一起成长;从员工价值角度的解法是:从信任授权支持上怎么对待子弟兵就怎么对待空降兵,从待遇机会尊重上怎么对待空降兵就怎么对待子弟兵。

  令人鸡冻的废话SHOW千呼万唤屎出来,介期写的格外长,大多是夏天的无病呻吟知了声(这次我没提张公子,因为他拿我名字在猛买网上“招摇撞骗”还不给我0元IPAD,恩恩):

  PS:

  1. 本月关注网站:VANCL的V+和MMBUY的梦绮可,关注理由:V+承载着VANCL的百亿野心,VANCL本身作为互联网品牌年销售额做到头也就是15-20亿(想想看雅戈尔一年才多少亿),也许未来VANCL品牌有不错的利润率,但规模增长上不去,这在资本市场看来作为一家互联网公司是有问题的,想象空间不够,如果想做大规模做高增长,只能玩平台,这是个品牌走向渠道的尝试;而MMBUY正好相反,渠道走向品牌,林文钦同学的女性B2C MMBUY蒸蒸日上的同时,早就琢磨做个网货品牌,这不女装“梦绮可”上线了,连麻豆都是台湾的。高毛利的品牌商和海量的渠道商之间的融合,在未来会越来越多,越来越有看头。

  2. 本月推荐图书:《给你一个亿,你能干什么》。推荐理由:教创业者如何与VC谋皮,如何think differently,一本很王朔很雕爷很通俗很蛋定的书,一夜读完,查立大神。

  3. 郎咸平说成功人士一年看50本书,我算算自己一年也就看20本书,既然在数量上差的远,那就在质量上补足,把以前看过的书重新看一遍:《笑着离开HP》;《2.0时代的盈利模式》;《大败局》;《激荡三十年》;《再造宏基》;《二造宏基》;《联想风云》;《中国的新革命》;《沸腾十五年》;《智弈》;《异类》;《野蛮生长》;《梦想金山》;《道路与梦想》;《互联网商规11条》等,再看一遍,感受果然不同。其中有三个感受最深:《联想风云》里柳传志有个“大鸡小鸡”的观点:“你长到火鸡那么大,小鸡认为你们一样大,你长到鸵鸟那么大,小鸡才会认为你比他大”;《野蛮生长》里冯仑的观点;“看重成败,淡化是非”;《笑着离开HP》里高建华的观点:“要想出类拔萃,必须与众不同”,反过来也一样,要想与众不同,必须出类拔萃,你得有那个实力有那个自信去坚持己见,与众不同。

  4. 上次在下调侃了乐百氏在线,这次继续BS乐天。乐天今年打了鸡血要发力全球,至少进军10个国家地区,继乐百氏后又以2.5亿美刀收购了美国的BUY.COM,BUY是个什么网站呢?美国排名32且持续下滑连年亏损的二线B2C,09年营业额不到7亿美元,市场份额在美国在线零售盘子里只占0.5%。岛屿国家的玩法拿到大陆型国家基本不适用,乐天在日本那点优势完全帮不到不争气的BUY,面对AMZN和沃尔玛等大神只有颤抖的份儿。另外顺便BS一下某刚上线的来自中国台湾地区的“中国第一家真正的百货购物商城”,玩过供应链么?玩过仓储配送么?咱能不这样连页面都一点不改照搬中国台湾地区风格么?我就毒舌了,怎么着吧。

  5. 国内某百货巨头的B2C计划扯淡的很,今年8000单/日,2013年100亿,还是奢侈品为主,怎么想的?扔4个数据出来:1.美国百货商场线上做的最好的SEARS,98年上线,09年不过27亿美元(美国在线零售盘子的2%);2.韩国百货商场线上做的最好的新世界,97年上线,09年也就是不到15亿人民币(韩国在线零售盘子的1.5%);3.被GSI收购的奢侈品B2C RULALA,99年上线,09年不到1.6亿美元(美国在线零售盘子的0.12%); 4.MATRIXPARTNERS投的现在最红的奢侈品B2C GILT,07年上线,09年不到1亿美元(美国在线零售盘子的0.07%)。按艾瑞的预测,2013年国内B2C市场规模2000亿,就算国内B2C市场增速快爆发力强,您一卖奢侈品的做3年想占5%,动脑子了么?如果传统企业到现在还是这种进水的“唯美”思维,那你们在很长一段时间内尚不足以为惧,在把您那堆骄傲的NB资源拿出来炫耀显摆之前,先给自己定一个合理的期望值,比什么都重要。

  6. 沃尔玛真TM彪悍,线上部分09年翻了个DOUBLE,排名从13升到6。扩品类;价格战;免运费,三板斧果然好使,AMZN有危机感了。BESTBUY也很NB的增长了23%,远高于新蛋的10%,把新蛋挤出TOP10,新蛋老矣。

  7. 坐了几次地铁,看到乘客们有1/3在玩手机,大部分是IPHONE,不是听歌就是上网或看电影,而且不是宅男商务男而是MM大叔。这和我一年前在韩国地铁里看到的情景如出一辙,看来随着3G;无线;智能;大屏的发展,移动电子商务要爆发了,随时随地。

  8. 爱比网的朋友问我怎么看团购网站,之前一个拿到VC的比较购物的朋友也问我同样的问题,我一想,团购频道还真适合比较购物网站,最大限度的给用户带来价值粘住用户。现在绝大部分的团购网站,最终只会成为肥料,价值就是滋润一下B2C,帮着发发优惠券,肥料的价值,恩恩。

  9. 电子商务的区域特性很明显,这点从派代峰会上就能看出来,华北峰会参加的大都是纯B2C,华东峰会参加的淘宝商家比例不小,华南峰会制造业唱主角。

  10. 51一MM的MSN签名:垃圾淘宝,滋生经济犯罪的温床。我转到新浪微博上,马上引来两位淘宝大号的回复:垃圾51,滋生肉体犯罪的温床。嘎嘎嘎,太欢乐了。

  11. 我们UED向我郑重提出抗议,为什么我的文章从来不提他。好吧,感谢你偶尔顺路载我回家,然后把我扔在主路上玩穿越,ANYWAY,祝你新婚美满幸福,除了要给你攥个大份子让我资金流流动异常。另外顺便提一下我爱的也爱我的同事们:发明小绿帽的51男;单PV2的小宅男;以为51是51JOB的纯洁男;被宅急送出卖信息受骗的上当姐;一脸经济低迷的欧阳哥;家传算命的僵尸哥;腹黑哥;达Q拉哥;破冰哥;太鼓姐;迷糊姐;奶茶姐;唱日文歌的马博士等等,排名不分先后~~接下来的几个月,我会和你们一起打赢这场仗,尽我所能,I promise。

  12. 本月推荐电影:《叶问2》;《三笑之才子佳人》;《驯龙高手》,甄子丹和郭德纲都是我比较欣赏的男艺人,前者甄功夫,后者很三俗,尤其是《三笑》里摇滚版的《桃花庵歌》无论男女声版都很美妙。梦工厂的《驯龙高手》很像史克威尔的《蓝龙》,龙很丑。。。

  13. 快到618了,大家都上京东抢购吧,发券了。去年618当天有个在某大IT分销企业负责IT的兄弟跟我说他们公司当时外部访问最大的就是京东~~

  14. 六一儿童节到了,都上奇奇玩具网给孩子买玩具吧,我准备给奶茶姐买个芭比,么么~~

  15. 夏天来了,美女如云,美腿如林,满城尽是黑丝袜。看来我们也应该在网上主推下丝袜了,恩恩。JUSTSTYLE的老徐说送我件他们最新的世博会授权版和和谐谐T恤,我也没当回事,前两天老徐亲自跑到我公司给我送来,大热天的,很感动很和谐。美中不足的是,XXL还穿上有点小,老徐你就没有XXXL的么?老话说的好:五月不减肥,六月七月八月九月徒伤悲,囧了。。。看来得把IDG的老牛送我的他们投的公司生产的左旋肉碱翻出来吃点了。

  16. 本月听歌:《英雄的黎明》;《紫川录》(女声版叫《还影》)和《倾尽天下》。

  17. 最近新浪微博不太平,用雕爷的话说就是大牲口打架尘土飞扬,周鸿祎和DAVID张打了鸡血互相喊话骂的凶,这算微博公关传播么?王芳同学说我是OUTMAN,因为我不用手机上新浪微博,介个。。。

  18. 在下经人引荐与DHGATE的首席产品官车品觉先生一见如故相见恨晚相谈甚欢英雄相惜擦出火花,车同学是中国香港人,曾供职汇丰微软EBAY,到北京来为中国电子商务添砖加瓦贡献力量,这是什么精神?是电子商务精神!太令人鸡冻了!而且车同学会算命,据说他算命算的比做产品还好,遗憾的是我居然忘了让他给我算一命事业姻缘,555~~

  19. 道哥的老爷子是个人精,他老人家推荐我看易经,是不是看懂了易经就能成为人精?

  20. MARS说,中国工会就是发避孕套和组织跳绳比赛的。

  21. 5月28日,值得纪念的日子,无以言谢。

  22. 并肩看,天地浩大。